Loading...

Taking too long?

Reload document

| Open in new tab

Download [298.46 KB]

ROYAUME DU MAROC

MINISTERE DU TOURISME, ET DE L’ARTISANAT

DEPARTEMENT DU TOURISME

INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DE TOURISME DE TANGER

INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DE TOURISME DE TANGER Filière : Management Opérationnel de l’Hôtellerie et de la Restauration

Rapport d’étonnement Rapport d’étonnement

Stage réalisé au sein de l’hôtel « Movenpick Hôtel & Casino Malabata »

Réalisé par :

LAKCHER Ahmed

Classe :

MH2/BAnnée Universitaire : 2009-2010

Sommaire

Problématique………………………………………………………………………………………………..4 Introduction ……………………………………………………………………………………………………5 Première partie : partie théorique……………………………………………………………………61. Présentation du cadre de stage : MOVENPICK de Tanger………………………62. Le contrôle de gestion classique face aux couts caches……………………….62.1.Définition du contrôle de gestion :……………………………………………………..6 3.2.Les outils de contrôle classique…………………………………………………………73 .2.1. La comptabilité analytique………………………………………………………….7 3.2.2. Le contrôle budgétaire……………………………………………………………….11B. Le contrôle de gestion classique et les couts cachés…………………….13Deuxième partie :…………………………………………………………………………………………162.1. Remarques :……………………………………………………………………………………….16A. Les couts cachés à l’hôtel « Movenpick » :…………………………………….16– Absentéisme :……………………………………………………………………………….16– Les retards :………………………………………………………………………………….17– IT département :…………………………………………………………………………….17– Entretien :……………………………………………………………………………………..17– Le coulage :…………………………………………………………………………………..18– Le climat social au sein de l’hôtel :………………………………………………..182.2. Suggestion pour diminuer au maximum les couts cachés au sein de l’hôtel « Movenpick » :……………………………………………………………………………182.2.1. Le contrôle de gestion social :………………………………………………182.2.2. Le contrôle de gestion sociale consiste donc à :…………………..182.2.3. Apport de contrôle de gestion social :…………………………………..19Conclusion …………………………………………………………………………………………………..21 Bibliographie : ……………………………………………………………………………………………..22

2

R R emerciements emerciements

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de commencer ce rapport d’étonnement par des remerciements, à ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de ce stage, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ces stages un moment très profitable. Ainsi, je tiens à remercier tout d’abord l’établissement hôtelier « Movenpick hôtel & casino » de Tanger pour le stage qu’il m’a accordé dans le but de compléter ma formation initiale et approfondir mes connaissances en gestion hôtelière. Toute ma reconnaissance et mes chaleureux remerciements aux professeurs et au cadre administratif de l’institut supérieur international du tourisme de Tanger ainsi que Mr Saïd El HACHIMI pour leur disponibilité, leurs efforts, leur aide et leurs précieux conseils. Je remercie enfin tout ceux et celles qui m’ont aidés de prés ou de loin à enrichir mes connaissances et parfaire ma formation. Encore une fois, mes sincères remerciements à tous.

3

Problématique

La création de la valeur ajoutée est aujourd’hui encore le principal moteur du développement économique et social des entreprises hôtelières. Les ressources humaines ont longtemps souffert, et souffrent encore, de ne pouvoir mesurer avec fiabilité leur contribution à la performance humaine de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle elles ne sont dotées d’outils de gestion de plus en plus performants .La standardisation des résultats à travers la définition d’objectifs basée sur des indicateurs comptables et financiers de même que la standardisation des procédés à partir de la définition de normes et procédures de gestion, ont longtemps constitué les principaux mécanismes formels de coordination et de contrôle des organisations. C’est dans ce cadre qu’ont été élaborés les principaux concepts et outils classiques de contrôle de gestion dans les entreprises touristiques et hôtelières Le développement des formes organisationnelles nouvelles, complexes et dynamiques, ne pouvant s’appuyer sur de tels mécanismes formels de coordination et de contrôle, mais au contraire sur des processus informels d’autocontrôle, a révélé le rôle central des acteurs dans le management de la performance et mis en exergue la nécessité de s’intéresser aux modalités d’intégration entre la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Aujourd’hui, aussi bien les auteurs que les praticiens voient généralement dans le contrôle de gestion un système de régulation des comportements applicable dans les organisations. Il dépasse donc largement le domaine de compétences du contrôleur de gestion et implique très fortement les directeurs des ressources humaines dont la mission ayant la plus forte valeur ajoutée consiste précisément à mobiliser des hommes en vue de réaliser certains objectifs. Cela nous ‘a amené à réfléchir sur la problématique suivante : Pourquoi la mise en place d’un système contrôle de gestion social ? Comment peut-il contribuer à la performance et diminuer les couts cachés de l’organisation ? Nous nous intéresserons alors à définir certaines notions liées au sujet puis à relever les indicateurs des couts cachés, ainsi qu’à leur spécificités, d’une part. D’une autre part, nous tenterons de ressortir les objectifs du contrôle de gestion social comme solution et de comprendre ses impacts sur l’ensemble des activités ressources humaines :(masse salariale, rémunération, etc…)

4