La structure divisionnelle

1 La structure divisionnelle

I. Introduction : contexte historiqueII. Présentation de la structure divisionnelle

 Définition  Organigramme

III. Traits caractéristiques de la structure divisionnelle

 Découpage des responsabilités  Les modes de coordination  La standardisation  La formalisation

IV. Dynamiques des structures divisionnelle :

 Le passage à la divisionnalisation  Le renversement de l’évolution  Les stades de diversification/divisionnalisation  Problème des entreprises verticalement intégrées

V. Le cadre d’existence de la structure divisionnalisée.

 La diversité des marchés.  Le système technique.  L’environnement.  Le Pouvoir  L’âge et la taille.

VI. Efficacité des structures divisionnelles

 Avantages  Inconvénients

VII. Conclusion

1 La structure divisionnelle

I. Introduction : contexte historique

La structure fonctionnelle résulte d’un découpage des activités entre des unités homogènes et spécialisées : production, finances, ressources humaines, technique, production…etc. Cette structure prend surtout en considération le principe de la spécialisation. Lorsque l’environnement est stable, cette structure présente les avantages de la simplicité et de la clarté. Elle permet aussi la réalisation d’importantes économies d’échelles grâce au principe de la spécialisation. Mais au fur et à mesure que l’environnement de l’entreprise se complexifie, celle-ci devient inadaptée. On voit alors apparaître une structure différente qu’est la structure divisionnelle. Si la structure fonctionnelle est souvent associée à une organisation hiérarchique et pyramidale, la structure divisionnelle est plutôt décentralisée.

II. Présentation de la structure divisionnelle  Definition

La structure divisionnelle désigne une organisation subdivisée en unités relativement autonomes à partir de critères opérationnels (que ce soit par Produits, par activité par clientèle, par zone Géographique, etc.).Il s’agit d’une structure qui se trouve au niveau des organisations de grande taille, ou chaque division à ces propres services et possèdent une indépendance dans l’exécution de ces taches, cela favorise une indépendance entre les divisions qu’une collaboration. La structure divisionnelle vise essentiellement a divisé l’entreprise en des unités relativement autonome dont chacune se spécialise dans une activité précise, afin de mieux maîtriser son domaine d’activité. Chaque division dispose de ses ressources et sera gérée comme une entreprise à peu prés indépendante, mais la direction générale fixe les objectifs et la stratégie de chaque division, ainsi chaque division fonctionne comme une entreprise autonome mais sous tutelle de la direction générale .Ces divisions possèdent une certaine autonomie dans la mise en œuvre de la stratégie définie au niveau du groupe.

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 OrganigrammeIII. Les traits caractéristiques de la structure divisionnelle  Découpage des responsabilités

Une entreprise diversifiée de caractérise par la coexistence de plusieurs flux intégrés (conception-production-vente) distincts les uns des autres. Chacun de ces flux répond à un besoin spécifique de l’environnement, fait appel à des technologies particulières de production ou de commercialisation, et exige des approches stratégiques et des méthodes de management propres. Le respect de ces différences étant une condition fondamentale de succès, il est indispensable que l’entreprise diversifiée se structure en conséquence et adopte

1 La structure divisionnelle une spécialisation par segment stratégique ou par ensemble homogène de segments stratégiques. Organiser par division (ou encore par unités stratégiques), c’est donc reconnaître que la différenciation des activités de l’entreprise est telle que, non seulement on ne peut guère obtenir des économies d’échelle en regroupant par grandes fonctions les spécialités, mais encore qu’une telle organisation peut être nuisible au bon développement de chaque activité, en ne reconnaissant pas suffisamment ses caractéristiques propres. Chaque division réunit l’essentiel des moyens en homme et en infrastructures nécessaire au développement de son activité. Elle doit, dans une large mesure, se suffire à elle-même : la structure d’une entreprise diversifiée apparaît en quelque sorte comme une juxtaposition d’entreprises mono-activités qui constituent un portefeuille d’unités stratégiques de base. Lorsque la diversité est trop grande, le système peut se démultiplier sur plusieurs échelons, comme dans le cas du groupe Danone. Les départements ou business units constituent le niveau le plus déconcentré auquel est attachée une responsabilité de profit. Ainsi, le responsable de « département », terme qui correspond ici au business unit des entreprises anglo-saxonnes, a les moyens d’analyser la position stratégique de son unité, de préparer les décisions stratégiques la concernant, et de proposer au groupe de mettre en œuvre les décisions, d’en contrôler la réalisation et de conduire la gestion quotidienne de son unité. Ces unités de bases sont elles-mêmes souvent des petites sociétés, résultant soit d’un rachat, soit d’une création spécifique, qui sont assez largement autonomes. Ainsi, selon la taille des entreprises, ce concept de divisionnalisation peut se retrouver aujourd’hui à deux, trois ou quatre niveaux différents, chacun correspondant à une logique propre. Les divisions proprement dites, ou unités stratégiques, responsables d’un ensemble homogène produit-marché, disposant non seulement de tous les moyens nécessaires à la gestion opérationnelle, mais aussi de l’essentiel des moyens nécessaires à la défense de la position compétitive d’un segment stratégique, peuvent regrouper selon les cas de deux cents personnes milles personnes ou plus. Au niveau au-dessus encore, certains grands groupes multinationaux s’organisent en « branches » qui correspondent en général à des métiers et couvrent l’ensemble des activités dans le monde. Dans les grandes entreprises, un certain nombre d’unités fonctionnelles communes apparaissent au niveau du groupe, d’autant plus important et nombreux que l’entreprise cherche à exploiter des synergies entre les branches et divisions qui la composent. Les solutions adoptées se répartissent dans un espace borné par deux extrémités. A une extrémité, il n’y a guère, auprès de la direction générale, qu’un département financier ; à l’autre extrémité, toutes les fonctions classiques sont représentées et un département de planification central joue un rôle essentiel de coordination.

 Les modes de coordination

A l’intérieur même des divisions, on retrouve la problématique évoquée plus haut à propos des structures fonctionnelles. Entre les divisions, l’essentiel de la coordination passe par les liaisons hiérarchiques entre directeur de division et directeur général. Mais plus les