1. l’organisation du projet la gestion de projet est une compéten

1. L’organisation du projet

La gestion de projet est une compétence aujourd’hui nécessaire à tout manager. C’est en effet une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet en prenant en compte de nombreuse contraintes, tels que le temps, le budget, la qualité, les ressources, l’organisation ou les risques. A travers une offre de formations continues aussi spécialisées dans le métier de chef de projet, la conduite de projet et les outils de la gestion de projet, il propose également à son catalogue des formations sur les différentes méthodes de gestion de projets

Le planning, c’est une des clés de réussite d’un projet, et sa réalisation incombe au Chef de Projet. Exercice délicat, un planning se ne fait pas à la légère car il engage tous les acteurs (son équipe, le client, éventuellement des prestataires…) et parce que c’est un élément contractuel.

1.1 Définir le périmètre et le lotissement du projet

Le périmètre du projet correspond à la délimitation précise du projet.

Concernant un projet lié aux Systèmes d’Information (mise en place d’un nouvel ERP, évolution d’un SI en fonction d’une nouvelle organisation …), le périmètre total est l’identification et le recensement des applications/modules impactés par le projet.

Le projet peut être ensuite subdivisé en sous-projets possédant chacun son propre périmètre.

Le lotissement du projet est le regroupement de sous-projets entre eux. Chaque regroupement est un lot du projet. Les lots peuvent parfois se chevaucher dans le temps ou se paralléliser partiellement. L’objectif d’un lot est de relier les modules/applications qui ont les inter-dépendances les plus fortes.

1.2 L’équipe projet

1.2.1 Organisation de l’équipe projet La réussite d’un projet passe par une organisation rigoureuse et efficace del’équipe projet. L’organisation du projet est tributaire de la hiérarchie de l’entreprise concernée.

Les acteurs de l’équipe projet SI sont les suivants :

 la MOA : c’est la maîtrise d’ouvrage, à l’origine de l’expression d’un besoin qui est l’objectif du projet à atteindre. La MOA doit décrire le besoin dans un document, souvent nommé CDC fonctionnel (Cahier des Charges fonctionnel) ou spécifications fonctionnelles. Dans le cas d’un projet à consonance informatique, la MOA est aussi chargée de préparer des cas de tests fonctionnels pour vérifier que les développements/paramétrages effectués par la MOE fonctionnent. Exemple de MOA : Dans le cas d’un projet d’implémentation du module CO (contrôle de gestion) du progiciel SAP, la MOA est constituée des contrôleurs de gestion impliqués sur le projet.

 la MOE : c’est la maîtrise d’œuvre, qui prend connaissance du besoin exprimé et qui tâche d’y répondre informatiquement. Pour ce faire, elle rédige un dossier de réponse au besoin, nommé parfois CDC technique (cahier des charges technique) ou dossier de paramétrage ou dossier de conception général encore étude technique. La MOE se charge aussi de faire les développements/paramétrages nécessaires.

1.3 Tâches, jalons et livrables

1.3.1 Définition d’une tâche Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.

A chaque tâche définie, il faut associer

 Un objectif précis et mesurable

 Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées

 Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme

 Une durée ainsi qu’une date de début et une date de

fin

Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance

1.3.2 Définition des Jalons d’un projet Les jalons d’un projet se définissent comme

 Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression du projet

 Des dates importantes de réalisation d’un projet

 Une réalisation concrète (production de livrables)

En anglais, les jalons sont les « milestones ».

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation. Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont représentés par des losanges.

1.3.3 Définition d’un livrable Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.

Exemples : Un cahier des charges et une étude de faisabilité sont des livrables.

1.4 La planification d’un projet

1.4.1 Définition de la planification de projet C’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.

L’outil requis est le planning.

Les objectifs du planning sont les suivants :

 déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés

 suivre et communiquer l’avancement du projet

 affecter les ressources aux tâches

1.4.2 Le découpage du projet La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant

 Ce qui doit être fait (tâches)

 Par qui cela doit être fait (Ressources)

 Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés

 Comment les valider (Jalons)

1.4.3 La notion de WBS La WBS (Work Breakdown structure) est la structure hiérarchique des tâches du projet.

La conception de la WBS passe par

 L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les + importants du projet

 La division (si nécessaire) de ces livrables en sous-ensembles

 Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activités qui sont nécessaires à sa réalisation

 La possibilité de diviser ces activités en sous-activités

1.4.4 L’ordonnancement des tâches L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les séquencements ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches précédemment identifiées.

Dans certains projets, une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour l’ordonnancement des tâches, c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios possibles concernant l’ordonnancement des tâches. En fonction de l’évolution du projet, un scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.

Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut, pour chaque tâche élémentaire, lister les tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le terrain et sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures. Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des tâches du projet.

1.4.5 Le Planning Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons et atteindre les objectifs du projet. C’est l’indispensable outil de la planification.

1.4.5.1 Les étapes successives Prenons l’exemple d’un projet informatique.

Supposons qu’une entreprise souhaite implémenter un ERP de type SAP ou GEAC. Ce type de projet comporte plusieurs grandes étapes :

 Etude préalable détaillée (définition du périmètre, cahier des charges fonctionnel …)

 Dossier de Paramétrage

 Réalisation du paramétrage et/ou Programmation

 Conception des Jeux d’essai pour préparer la recette de l’application/du module

 Recette (Réalisation des tests informatiques)

 Rédaction des Manuels utilisateurs

 Mise en production

1.4.5.2 Dates au plus tôt et au plus tard Pour bâtir un planning, il faut associer à chaque tâche les dates au plus tôt (Début au plus tôt et Fin au plus tôt de l’exécution de la tâche) et les dates au plus tard (Début au plus tard et Fin au plus tard de l’exécution de la tâche). La durée de la tâche est le temps ouvré qui s’écoule entre le début et la fin de la tâche.

1.4.5.3 Importance du chemin critique et des marges Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée totale du projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet. Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin. La tâche critique est une tâche du chemin critique. Toute modification sur la durée d’une de ces tâches critiques impacte d’autant plus la durée totale du projet.

La marge est la possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet. Les tâches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.

La marge totale (MT) est égale à la différence entre le début au plus tard de la tâche suivante la plus contraignante et la fin au plus tôt de la tâche elle-même. C’est aussi la différence entre les dates au plus tard et les dates au plus tôt de la tâche elle même.

La marge Libre (ML) est égale à la différence entre la date de début au plus tôt du successeur le plus précoce, et la date de fin au plus tôt de la tâche elle-même.

1.4.5.4 Estimation des charges des tâches et de la durée du projet Différents besoins d’estimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase et au niveau des tâches.

Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la détermination d’une enveloppe budgétaire.

Au niveau phase, il faut estimer la charge d’une phase spécifique, ajuster le découpage du projet et prévoir des ressources pour planifier l’affectation des intervenants.

Au niveau tâche, Il faut estimer chacune des tâches qui font généralement l’objet d’une affectation individuelle.