Chapitre ii l’organisation interne de l’entreprise

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L’organisation interne de l’entreprise Section I : L’analyse des fonctions de l’entreprise L’accroissement de la taille de l’entreprise s’accompagne d’un besoin organisationnel nouveau : division des tâches, attributions de nouvelles responsabilités, instauration d’organes de contrôle, etc. L’activité de l’entreprise se découpe en un certain nombre de fonctions exercées par des services. Paragraphe I : Notion de fonction et de service Pour Fayol, la fonction est « un ensemble d’activités ou d’opérations centrées sur l’exercice d’une ou plusieurs techniques en vue de la réalisation d’une partie des objectifs de l’entreprise ». Les fonctions à assurer au sein d’une entreprise se diversifient au fur et à mesure que l’organisation de développe. La complexité des relations engendrées alors impose la mise en place d’organe de coordination et de contrôle. Le service est défini comme l’entité administrative qui fournit le support ou l’aide technique et humaine pour participer à la réalisation d’une fonction. Il est donc constitué d’un groupe d’individus dotés de moyens techniques qui ont une tâche déterminée et précise à exécuter. La constitution d’un service et son intégration dans l’exécution de la fonction à laquelle il est rattaché est affectée par les changements au sein de l’entreprise concernant l’informatisation des tâches, la modification du processus décisionnel, les méthodes de gestion etc. La fonction ne doit pas être confondue avec le service. En général, une pluralité de services contribue à l’exécution d’une fonction (exception faite des petites entreprises où très souvent un seul service assure une fonction). Le contenu des fonctions et l’organisation des services sont adaptés aux mouvances et aux caractéristiques de l’environnement de l’entreprise. Cet aspect est particulièrement remarquable dans les travaux de Fayol et ceux d’Evgrafoff. Paragraphe II : Les apports des différentes approches A- l’approche de Fayol (1841-1925) Fayol a dès 1916, dégagé six grandes fonctions de l’entreprise : – la fonction technique, concerne la production, la transformation des matières premières et des semi – produits ; – la fonction commerciale, concerne l’achat des inputs, la vente de la production et les études de marché ; – la fonction financière, concerne la mobilisation et la gestion des ressources financières nécessaires à la réalisation du cycle de production ; – la fonction de sécurité, concerne la protection des biens et des personnes ; – la fonction comptable, chargée d’établir le bilan, de fixer des prix de revient ;

– la fonction administrative (direction), ayant pour tâches de prévoir, d’organiser, de coordonner, de commander et de contrôler. Fayol privilégie cette fonction car elle assure la cohésion de l’ensemble des autres fonctions. Le découpage ainsi effectué a une double explication : – il cherche à valoriser la fonction de production et à distinguer la fonction de sécurité ; – à l’époque de la conception de cette organisation, la fonction commerciale était analysée globalement ; les aspects publicité, promotion des ventes, etc. n’étaient pas développés.B- L’approche de Boris Evgrafoff

L’apport d’Evgrafoff réside dans la volonté d’intégrer les mutations de l’environnement. A cet effet, il dégage quatre fonctions qui se retrouvent dans les entreprises quel que soit leur domaine d’activités. Ces fonctions sont : – la fonction de direction : il s’agit de s’informer pour décider, de faire comprendre et de contrôler ; – la fonction de distribution. Elle comprend les études commerciales, la vente, l’administration des ventes et le service après – vente ; – la fonction de production. Elle concerne les études et les méthodes, la gestion de la production, le contrôle de qualité, la fabrication ; – les fonctions logistiques. Elles comprennent les approvisionnements, l’équipement, la maintenance, la gestion du personnel, les finances et la recherche et développement.

S’informer liaisons hiérarchiques

– Décider – Faire comprendre – Contrôler

Liaisons Liaisons

Internes Internes

Approvisionnements -Equipement -Etudes et méthodes – Etudes commerciales -Maintenance -Gestion de la production -Vente

-Gestion du personnel – Contrôle de qualité – Administration de vente

-Recherche et développement – Fabrication – Après – vente

La coordination de ces différentes activités au sein de l’entreprise requiert la mise en place de différents types de structures en fonction de la taille, de la spécificité, de la technologie. Section II Les structures de l’entreprise Marché amont : fournisseurs Marché aval : clients Fonction de direction Fonctions logistiques Fonction de production Fonction de distribution

La structure d’une organisation est l’ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise répartit, coordonne et contrôle ses activités. Elle constitue l’ossature de l’entreprise car elle organise la répartition du travail, des pouvoirs et des responsabilités ainsi que les liaisons d’information entre les différents niveaux hiérarchiques. Pour Michel Kalika, « Structures d’entreprises : réalités, déterminants, performances », Ed. Economica, 1988, la structure organisationnelle peut être appréhendée soit par ses éléments constitutifs, soit par les objectifs qu’elle doit satisfaire. En ce qui concerne les éléments constitutifs, la structure organisationnelle se définit par : -sa forme structurelle (organigramme) ; -son degré de formalisation (recours à l’écrit) et de standardisation (importance des procédures) ; -le niveau de prise de décision (centralisation / décentralisation) ; -ses systèmes de planification et de contrôle. L’organigramme caractérise ce qu’on appelle la forme structurelle de l’entreprise puisqu’il définit les grandes lignes de la répartition des responsabilités, le nombre de niveaux hiérarchiques ainsi que les critères de départementalisation. Pour ce qui est des objectifs à satisfaire, toute structure se doit de remplir deux missions à la fois complémentaires et antinomiques : la différenciation et l’intégration. En effet, le bon fonctionnement d’une entreprise implique une spécialisation des tâches et des rôles, la création de départements, de services autonomes,etc. autant d’éléments conduisant l’entreprise à se « différencier », c’est-à-dire à développer des comportements et des pratiques différents au sein de l’entreprise .Il est ainsi trivial de souligner que les hommes, les méthodes de gestion, les horizons temporels, les objectifs sont très différents d’un service de marketing ou de publicité à un service comptabilité. Mais pour que l’entreprise ne devienne pas une constellation de baronnies indépendantes et rivales, il est indispensable pour sa survie que la structure organisationnelle remplisse sa fonction « d’intégration ». Par intégration, on entend non seulement la coordination des parties de l’entreprise mais également l’adhésion des personnes aux objectifs de l’entreprise. On distingue deux formes de structures : les structures traditionnelles qui sont fondées sur l’autorité et le pouvoir (hiérarchiques, fonctionnelles) et les structures modernes qui sont caractérisées par la recherche de souplesse. Paragraphe I : Les structures traditionnellesA- la structure fonctionnelle Elle est développée par Taylor et consiste à utiliser au mieux les compétences et la spécialisation de chaque salarié dans l’entreprise. Elle repose sur l’idée d’une nécessaire association de l’autorité et de la compétence. En fonction de la spécialisation des superviseurs, un même ouvrier peut recevoir des ordres (ou rendre des comptes) de la part de plusieurs chefs hiérarchiques selon la nature du problème (production, commercial, technique…).