Présentation :

Présentation :

Cet exposé présente, en particulier sur un plan méthodologique, des approches et modèles stratégiques traditionnelles. Ces approches en terme de portefeuille stratégique sont en constante évolution et enrichis en intégrant en particulier d’autres facteurs tel que par exemple, la technologie, l’approche par les compétences …

Objectifs généraux des différentes approches :

Des approches et des modèles qui permettent une analyse stratégique sur son ou ses marchés :  L’approche de PORTER qui cherche à doter l’entreprise d’un avantage concurrentiel en analysant sa chaîne de valeur au regard des forces concurrentielles sur son marché.  Les approches instrumentales sous la forme de matrices stratégique destinée à formaliser le potentiel d’activités de l’entreprise pour, en particulier effectuer les choix stratégiques et une allocation optimale des ressources.  Les Matrices du Boston Consulting Group (BCG). Quel est mon potentiel marché au regard de la maîtrise du facteur coût ? (BCG)1. En intégrant également le degré de différentiation de mon activité (BCG) 2.  La Matrice d’Arthur D. Little (ADL). Intégrer le cycle de vie de l’activité pour évaluer mon potentiel stratégique.  La Matrice de Mac Kinsey (McK). Evaluer mon potentiel stratégique en intégrant également d’autres facteurs (identitaire, culturel,…).

L’analyse concurrentielle de PORTER

1

Une analyse de l’externe : les forces concurrentiellesApproche par l’analyse concurrentielle de PORTER (5 forces +1) :  Il convient de distinguer différents niveaux et sources de concurrence : de la plus directe (concurrence actuelle) aux nouveaux entrants, les produits de substitution mais aussi en intégrant la degré de la puissance de négociation de clients et des fournisseurs qui peuvent influencer la donne concurrentielle.

Menace d’entrants

potentiel

Pouvoir de négociation des fournisseurs pouvoir de négociation des clients

Menace des produits ou

services substituable

Normes, taxes, protectionnisme, relations diplomatiques…

Schéma n° 01.

Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs : 2

ENTRANTS POTENTIELS

Environnement socioculturel Environnement Economique

INTENSITE

CONCURRENIELE

Rivalité entre les firmes sur leurs

marchés

MES CLIENTS FOURNISSEUR S

Environnement Technique Environnement Politico légal

PRODUITS DE SUBSTITUTIO

N

ETAT

 Les clients disposent d’un véritable pouvoir de négociation : ils peuvent limiter le profit des firmes du secteur et accaparer une partie de leur valeur ajoutée en actionnant les leviers de la concurrence ; En B et B, c’est notamment le cas de la distribution qui « pressurise » ses fournisseurs en particulier au niveau des marges arrière et en les concurrençant directement par la mise en linéaire de marques de distributeurs.  En repense, les fournisseurs, quand ils disposent d’une marque à forte résonance (DANONE, INTEL, …) peuvent s’opposer au pouvoir de négociation des distributeurs en communicant, par exemple, directement auprès des clients finaux. Le pouvoir de négociation des fournisseurs :  Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut capter une partie des marges en jouant sur le prix de vente des approvisionnements.  Cette capacité de négociation peut s’expliquer quand le secteur amont est concentré ou quand le fournisseur dispose d’un savoir-faire reconnu à travers ses produits.  De même, un changement de fournisseur peut induire des coûts de transfert qui confortent sa capacité de négociation.Les entrants potentiels :  Entreprises, qui, à terme peuvent développer un courant d’activité.  Pour lutter contre cette forme de concurrence, la stratégie est de construire des barrières à l’entrée CAD des conditions de développement induisant structurellement, financièrement des coûts trop importants (en s’appuyant, par exemple, sur un effet d’expérience, sur une maîtrise technologique…) Avec logiques de chrono compétitivité, avec un progrès technique qui raccourcit le cycle de vie et d’exploitation des produits (même les plus innovants), ces barrières à l’entrée sont de plus en plus difficiles à maîtriser et à gérer.La concurrence actuelle. Les produits de substitution. L’Etat.  Dans sa première analyse, PORTER a oublié l’Etat (d’où le titre de l’approche : les 5 forces +1).  Par ses décisions, l’Etat participe au paysage concurrentiel de l’entreprise : les réglementations (impôts et taxes, normes,…), sa participation au financement d’un projet (subventions), les accords qu’ils signent avec les partenaires internationaux,…  Au-delà de l’identification des sources de concurrences directe et indirecte, il convient de déterminer et de hiérarchiser leur capacité respective à peser sur les performances de l’entreprise et à capter une partie du profit réalisé par celle-ci.  Ainsi, il est possible de visualiser cette hiérarchisation des 5 (+1) forces sous la forme d’un diagramme polaire où chaque force est représenter par axe graduer de 0 à 10 (exemple du secteur des consoles de jeux vidéo en France en 1997) : 3

Schéma n° 02.

Une analyse en interne : la chaîne de valeur.Le concept de chaîne de valeur : l’entreprise est décomposée en activités de soutien CAD celles qui permettent son bon fonctionnement et en activités principales CAD les fonctions qui contribuent principalement à la création de valeur pour l’entreprise …et le client :Activités principales  Logistique « fournisseurs ».  Réception, stockage et distribution des fournitures.  Production 4