Le cas renault

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LE CAS RENAULT | DOSSIER DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE | EXERCICE 5| | Almudena De Simon Aude Wartelle Damien Guery Matthieu Albrieux Anass Abdenabaoui SOMMAIRE : I. Introduction : Présentation de l’entreprise et de sa problématique stratégique……..3 1. Le groupe Renault en quelques mots ………………………………………………3 2. L’historique du groupe Renault …………………………………………………….3 3. Les marques du groupe Renault…………………………………………………….4 4. Les chiffres clés du groupe Renault…………………………………………………5 II. Diagnostique stratégique……………………………………………………………..6 1. Les 5+1 forces de Porteur …………………………………………………….……6 2. L’offre et la demande …….…………………………………………………………7 3. Ressources et compétences……..…………………………………………………..7 4. L’analyse SWOT……………………………………………………………………8 5. Les facteurs clés de succès……………………………………………………….…8 6. Les DAS du groupe Renault………………………………………………………..9 III.Le rôle du siège………………………………………………………………………9 1. Un PDG atypique : Carlos Ghosn ………………………………………….………9 2. Au niveau de Renault-Nissan BV : gestionnaire de synergies…………………….10 3. Au niveau du Groupe Renault : gestionnaire de synergies et pilote de la stratégie…10 IV. La logique organisationnelle de Renault……………………………………………10 1. Structure organisationnelle du groupe Renault S.A………………………………….10 2. Les processus de coordination……………………………………………………….15 3. Les interactions internes………………………………………………………………16 4. Les interactions externes……………………………………………………………..16 V. Conclusion et recommandations ……………………………………………………….21 Annexes……………………………………………………………………………………22 Sources…………………………………………………………………………………….24 I. Introduction : Présentation de l’entreprise et de sa problématique stratégique 1. Le groupe Renault en quelques mots : Le groupe Renault est un constructeur automobile français, étroitement lié au constructeur nippon Nissan depuis 1999. Ce groupe possède des usines et filiales à travers le monde entier. Il est fondé par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault en 1898 et se démarque rapidement par ses innovations. La mission de Renault est de fournir un large éventail de produits et services liés au secteur de l’automobile sous toutes ses formes. Sa vision est de redevenir leader en Europe et de s’imposer comme l’un des principaux constructeurs automobiles mondiaux.

2. L’historique du groupe Renault : * 1898-1914 L’aventure industrielle de Renault commence en 1898. Son fondateur, Louis Renault, a deux passions: l’innovation technologique et les usines. En 1905, avec une première commande de 250 taxis, les usines Renault adoptent la production en série. Une nouvelle étape est mise en place en 1913 : augmenter la productivité et assurer la diversification de la production (en plus des voitures, Renault fabrique des camions, des machines agricoles et industrielles et des moteurs d’avions). Louis Renault introduit le taylorisme dans ses usines, une nouveauté en France. * 1914-1919 Renault est impliqué dans l’effort de la guerre. L’entreprise fabrique des camions, des civières, des ambulances, des voitures et même des obus FT17 qui apportent une contribution décisive à la victoire finale. En 1919, Louis Renault est le premier industriel privé en France. * 1964-1975 La planification et l’exportation sont les deux axes de développement dans la région, dirigée par Pierre Dreyfus depuis 1955. La part des ventes en dehors des frontières de la France s’élève à 55% en 1975. Économique et pratique, la Renault 5 a été un best-seller. Le Régie a étendu sa gamme avec un modèle haut de gamme, la Renault 16, qui annonçait déjà « le plaisir de conduire ». De même Renault connaît une progression impressionnante dans les rallyes. * 1975-1984 La croissance se poursuit à un rythme rapide jusqu’au début des années 80. Le renouvellement de la gamme est accéléré par le départ de deux modèles haut de gamme : la Renault 25 et Renault espace. La marque domine le champ de la compétition sportive et fait ses débuts en Formule 1. Toutefois, la politique d’expansion, le nombre important de personnel et des coûts élevés conduisent l’entreprise à souffrir d’importants déficits. * 1984-1990 Renault s’engage dans une politique drastique de réduction des coûts. La société a recentré ses activités et y consacre tous ses efforts sur le renouvellement de la gamme. En 1987, les bénéfices ont été de 3.700 millions de francs. Une nouvelle aire commence pour le Groupe. Cela leur permet de commencer la révolution de la « qualité totale » et de prendre en compte l’écologie lors de la conception de leurs véhicules. Des véhicules comme la Renault 19 et Renault Clio deviennent les « vaches à lait » de cette période. * 1990-1999 L’environnement économique international conduit les constructeurs à se regrouper. Renault tente de fusionner avec Volvo, qui se terminera par un échec en 1993. Le grand changement a commencé en 1994 avec une ouverture partielle du capital, la privatisation de la compagnie s’achève en 1996. Renault entre au capital de Nissan en 1999 et continue à innover et à se renouveler avec la gamme Renault Mégane, Renault Laguna, Renault Avantime, la Renault Vel Satis et la nouvelle génération de Renault Espace. Le succès en Formule 1 renforce la réputation et la crédibilité de la marque Renault. * Depuis 1999 L’Alliance Renault-Nissan est renforcée : la participation du capital de Renault sur Nissan atteint 44% en 2002 et des synergies sont développées en permanence. Avec l’Alliance et les rachats de Dacia et Samsung Motors, Renault accélère son internationalisation, et donne une forte impulsion à sa stratégie de croissance. Les objectifs : construire avec Nissan un grand Groupe binational avec des ambitions mondiales et vendre 4 millions de véhicules à l’horizon de 2010, sous les marques Renault, Dacia et Renault Samsung.

3. 3. Les marques du groupe Renault Renault est la marque historique et fondatrice du groupe, et est présente sur tous les segments du marché automobile. La marque connaît une grande expansion à l’international. Dacia est la deuxième marque du Groupe Renault, elle occupe la quatrième position parmi les constructeurs automobiles du monde. Dacia est le premier fabriquant roumain d’automobiles et développe sa force à l’internationale. Dacia est le centre de développement du Groupe Renault en Europe centrale et orientale, avec pour mission de produire des modèles modernes, robustes, à prix abordable pour de nouveaux marchés et adaptés aux attentes et aux besoins de nouveaux clients. Au cœur de sa stratégie, on retrouve le projet Logan, un véhicule totalement nouveau qui ne ressemble pas aux anciens modèles de Renault. Dacia obtient des avantages découlant de leur adhésion au groupe Renault en s’appuyant sur l’expérience et l’organisation de la société mère dans le plan industriel et commercial. La distribution des véhicules et pièces pour Dacia sont garanties par le réseau de ventes de Renault dans la plupart des pays. Dans ses dix premières années d’activité, Renault Samsung Motors (RSM) a accumulé une grande expérience. Cette dernière décennie a été intense, pleine d’accomplissement et de grande satisfaction, elle est devenue l’un des grands acteurs du marché automobile. En 2003 et 2004, la marque affiche son plus gros chiffre d’affaire. Au départ la marque était Samsung Motors, et le seul produit disponible était la SQ5 Sedan, cette voiture a contribué à façonner sa réputation. En 2000, Renault rentre dans le capital de la marque. Renault Samsung Motors est né, un nom qui a commencé à sonner avec forces dans les différents marchés mondiaux. Renault Samsung Motors propose des véhicules modernes et haut de gamme, son outil de production est ultramoderne et un centre technique de haut niveau. 4. Les chiffres clés du groupe Renault Le Groupe Renault est présent sur 118 pays. Il a vendu 2.382.230 véhicules en 2008, dont 37% des ces ventes ont été réalisées hors Europe. 2.017.942 sont des ventes des véhicules particuliers, et 364.288 sont des véhicules utilitaires. Les ventes selon les marques sont les suivantes: sous la marque Renault, le Groupe vend 2.019.274 véhicules, sous la marque Dacia 258.472 véhicules sont vendus et sous la marque Renault Samsung Motors, le Groupe vend en 2008 104.484 véhicules. Europe retient 63% des ventes du Groupe. Suivie par l’Euromed qui retient 17% des ventes. L’Asie et l’Afrique reste en dernier avec un 9% des ventes. Son chiffre d’affaire en 2008 est de 37. 791 millions d’euros. La part de marché mondiale du Groupe s’établit à 3,6%. En 2008 le Groupe a fabriqué 2.392.633 de véhicules, dont 2.059.591 véhicules particuliers et 333.042 véhicules utilitaires. La plupart de cette production s’est réalisée entre Europe et Euromed. II. Diagnostic stratégique 1. Les 5+1 forces de Porteur * L’intensité concurrentielle : forte L’offre sur le marché de l’automobile est extrêmement variée. Les gammes sont elles-mêmes généralement très étendues. Ainsi, beaucoup de constructeurs proposent des véhicules particuliers, familiaux, et utilitaires. La concurrence est donc forte sur tous les DAS. En Europe, la concurrence est importante avec l’arrivée des constructeurs japonais depuis 2000 et

la montée de Volkswagen qui prend des parts de marché à ses concurrents Cependant, l’ensemble de la filière est touché depuis plusieurs années par les difficultés du secteur avec des ventes en perte de vitesse. * La menace des nouveaux entrants : Faible La menace est faible. Il existe de fortes barrières à l’entrée, les investissements sont lourds et très couteux et il est nécessaire de maîtriser un processus complexe de production. Il faut également créer de toute pièce le réseau de distribution. Il est aussi très difficile d’acquérir une notoriété. * La menace des produits de substitution : Forte La concurrence du train et de l’avion sur les grandes distances est importante. Sur les petites distance, les transports en commun peuvent être très dangereux particulièrement là où l’infrastructure est développée, c’est-à-dire dans les grandes agglomérations. En campagne cependant, la voiture reste sans réelle concurrence. L’aspect environnemental rentre de plus en plus en ligne de compte. Les voitures d’occasion peuvent aussi constituer un concurrent de poids. En effet, avec la baisse du pouvoir d’achat actuelle, les consommateurs vont se tourner vers un produit moins cher. * Les fournisseurs : Moyenne Les accords entre producteurs et fournisseurs sont de plus en plus nombreux. En effet, ces derniers se retrouvent souvent intégrés dans la chaîne de production grâce à des partenariats notamment. Leur pouvoir de négociation se retrouve donc diminué. * Les clients : Moyenne Avec la baisse des ventes, le pouvoir de négociation devient plus élevé. La clientèle est donc plus à même de négocier des avantages de prix au cas par cas, particulièrement dans le cas des entreprises qui font des achats de plusieurs véhicules. Par conséquent, les promotions et autres remises deviennent de plus en plus attractives. Cependant, ce pouvoir des négociations reste plus faible pour la clientèle composée de particuliers que pour les entreprises. * La réglementation / Pouvoir de l’Etat : Moyenne Le pouvoir de l’état et plus généralement de toutes les instances de régulations est fort, car ils imposent une réglementation stricte en termes de sécurité routière ou encore sur l’environnement. Cependant, Il peut avoir des intérêts économiques avec certaines entreprises comme c’est le cas pour Renault, où il est actionnaire. Dans ce cas il peut y avoir conflit d’intérêt et les entreprises peuvent influencer certaines décisions prise par l’Etat. 2. L’offre et la demande L’offre est très variée. Le marché regroupe en effet de nombreux constructeurs automobiles aux offres diversifiées, et qui peuvent eux-mêmes proposer des gammes étendues de véhicules. Il faut souligner aussi que le marché connait de nos jours des problèmes de production, une réduction importante d’effectifs et de chaînes de montage ainsi que des fermetures d’usine. La demande suppose des crédits importants, elle se retrouve en baisse du fait de la crise économique même si certaines mesures gouvernementales (prime à la casse) peuvent modérer cette diminution. Par contre, les marchés émergents connaissent une demande croissante, ce qui contraste avec les pays développés. La Chine, l’Inde et le Brésil, en pleine croissance tendent à faire repartir un marché qui s’était effondré courant 2009, l’année 2010 s’annonce moins morose et les ventes devraient augmenter à nouveau, soutenues par des mesures incitatives aussi bien fiscales que financières. Un meilleur accès au crédit ainsi que le retour d’une croissance de l’économie mondiale devraient permettre au marché de regagner une partie du terrain qu’il avait perdu. 3. Ressources et compétences RESSOURCES | COMPÉTENCES |