Iii- les matrices mckinsey

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LE PLAN Introduction PARTIE 1

: 1 ^ère

version McKinsey

1- Intelligence de la situation2- Modélisation : panier des choix3- Choix stratégiques4- Appréciation de la matrice

Partie 2 – APPROCHE RENOVEE DE MCKINSEY : L’ECHIQUIER STRATEGIQUE

1- Configuration de l’échiquier2- Recommandations de McKinsey3- Appréciations de l’échiquier stratégique

conclusion

Introduction

La matrice McKinsey est née dans les années 70 de la collaboration entre le cabinet McKinsey et la firme Général Electrique, qui rapprochait à l’approche BCG son simplisme dans l’évaluation des positions concurrentielle. Le point central de la matrice est la profitabilité à long terme. D’une part cette profitabilité, pour chacun des DAS dépend des atouts possédés par l’entreprise et de sa position concurrentielle. D’autre la capacité et l’intérêt qu’aura l’entreprise à maintenir sa position dépendent des attraits que celui-ci présente. Pour la matrice McKinsey, la notion du DAS est très proche de celle de BCG, mais la seule différence c’est que le DAS pour McKinsey se caractérise par la maîtrise de plusieurs facteurs clés de succès FCS, au lieu d’un seul (pour le BCG). Selon cette matrice, chacune des deux dimensions est évalué en fonction de plusieurs critères ; tant qualitatif que quantitatif ; pour cette raison on la qualifie de matrice multicritère. Donc cette matrice représente le point de vue qualitatif et relativiste. En effet, l’application de la matrice McKinsey passe par les huit étapes, identifier par A.HAX et N. Majluf en 1983. Sur ces étapes seront décomposés pour une démarche : IMC.

PARTIE 1

: 1 ^ère

version McKinsey

1- Intelligence de la situation Selon la matrice McKinsey, trois étapes décrivent l’intelligence des situations : • En 1 ^ér lieu : définir les atouts de l’entreprise et les attraits du secteur. Les atouts de l’entreprise (position concurrentielle) mesurent la force relative de l’entreprise en termes de maîtrise des facteurs clés de succès. Ces atouts soulignent le lien étroit et positif entre la position concurrentielle et la rentabilité. La démarche est ici analogue à la méthode d’ANSOFF dans la mise en œuvre du vecteur de croissance et qui consiste à identifier des FCS pour chaque activité et à les mettre en rapport avec les forces et les faiblesses de l’entreprise.  Les attraits (l’intérêt stratégique) mesurent tout à la fois la valeur propre de l’activité (valeur en soi), et l’apport de cette activité à l’entreprise (valeur pour soi). En effet, au cours de cette première étape il faut déterminer les opportunités et les menaces de l’environnement externe, et identifier les forces et les faiblesses internes de chaque activité. • En 2em lieu : Evaluer la position concurrentielle de l’entreprise : « les atouts » Les atouts sont évalués sur des critères spécifique de chaque activités ; telles que : – La part du marchée relative. – Le coût de revient apprécier par rapport au prix. – Le potentiel de l’entreprise en matière de R &D. – La valeur de ressource humaine. En effet, il s’agit, pour évaluer les atouts : – De reprendre les FCS déjà identifier lors de la segmentation stratégique, de les hiérarchisés et de les pondérer selon leur importance.

– D’évaluer le degré de maîtrise de FCS par l’entreprise dans chaque DAS. – De mesurer la position concurrentielle, degré de maîtrise par pondération pour chaque DAS. Pour évaluer les atouts il est conseillé d’utiliser une échelle à cinq points : (Désavantages concurrentiels forts – désavantages concurrentiels moyens – situation concurrentielle équilibrée – avantage concurrentiel moyen – avantage concurrentiel fort). Egalement ces atouts sont évalués en comparaison des concurrents principaux dans l’unité stratégique observée. • En fin évaluer les attraits L’attractivité du secteur est jugée par deux types de critères : – Ceux qui mesurent la valeur intrinsèque du secteur, qui sont valable pour tous les concurrents. – Ceux qui mesurent la valeur relative, par rapport aux autres activités en portefeuille. Tous ces critères sont liés aux objectifs poursuivis par les dirigeants. Chaque critère est classé également selon une échelle à cinq points. (Extrêmement peu attractif – moyennement peu attractif – neutre – moyennement attractif – extrêmement attractif). L’ensemble de ces facteurs sont classé en deux groupes selon qu’ils affectent ou non l’ensemble des entreprises du secteur. Le 1^er groupe comprend des indicateurs qui affectent identiquement toutes les entreprises en concurrence. Le second groupe comprend ceux qui affectent les entreprises qui doivent être analysés en terme relatif par comparaison avec le concurrent principal. L’objectif est de parvenir à caractériser le degré de l’attrait du secteur en attribuant des coefficients de pondération à chaque facteur dont la valeur a été mesurée pour