Strategie

STRATEGIE

Les illustrations proviennent de l’encyclopédie Hachette 2002 sur CDROM

Les chapitres sont de M. Maurice Gabillet professeur agrégé d’économie et de gestion (L’épreuve

d’économie-droit, Les sujets BTS aux éditions Nathan 2000, I.S.B.N. 2-09-184150-1)

PlanChapitre 1 Stratégie et diagnostic stratégique

1. La stratégie

2. Le diagnostic stratégique

3. le diagnostic externe

Chapitre 2 Les orientations stratégiques

1. La croissance

2. La stratégie de spécialisation

3. La stratégie de diversification

4. Dégagement et recentrage

5. La stratégie d’internationalisation

Chapitre 3 Stratégies de croissance et stratégies génériques

1. Les stratégies de croissance

2. Les stratégies génériques

Chapitre 4 Stratégie d’impartition et stratégie d’intégration verticale

1. Stratégie d’impartition

2. La stratégie d’intégration verticale

Stratégies et croissances : 1.

La croissance

2.

La stratégie de spécialisation

3.

La stratégie de diversification

4.

Dégagement et recentrage

5.

La stratégie d’internationalisation

6.

Les stratégies de croissance

7.

La stratégie de croissance interne

8.

La stratégie de croissance externe

9.

Fusion / Fusion-absorption / L’apport partiel d’actifs

10. Les stratégies génériques 11. L’analyse concurrentielle de M. Porter 12. Stratégie de différenciation 13. Stratégie de domination par les coûts 14. Stratégie de focalisation ou de

concentration

15. Stratégie d’impartition

16. La stratégie d’intégration verticale

Illustrations : Sony Corporation /Rhone-Poulenc-Elf /Philips Electronic /Nestlé-Danone/LVMH / LALIQUE/VIVENDI /communication (les marchés de la) /Bouygues /Aerospatiale Matra /

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Chapitre 1Stratégie et diagnostic stratégique

1. La stratégie

a. Définition

 » Élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être préservée et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe.  » Strategor.

b. L’analyse stratégique

2. Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique se décompose en diagnostic externe et diagnostic interne.

Le diagnostic externe porte sur l’étude de l’environnement général c’est-à-dire sur l’analyse concurrentielle et sur l’analyse technologique (impacts stratégiques de la technologie et le patrimoine technologique).

Le diagnostic interne consiste à examiner successivement les fonctions de l’entreprise.

3. le diagnostic externe

a. La connaissance de l’environnement

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L’environnement de l’entreprise est multiforme (environnement démographique, social, économique, technologique, culturel, politique, juridique, international…). Bien connaître son environnement permettra à l’entreprise de mieux détecter les menaces et les opportunités stratégiques.

b. L’analyse concurrentielle

Les éléments principaux de l’analyse concurrentielle : les caractéristiques des domaines d’activité ou segments stratégiques (croissance, potentiel de développement, attrait…), principales forces qui s’y exercent (menace de nouveaux entrants, pouvoir de négociation des fournisseurs, des clients, menace des produits de substitution, intensité de la concurrence).

La position concurrentielle. Pour analyser la position concurrentielle d’une entreprise il faut prendre en compte l’effet d’expérience, le cycle de vie du produit et le portefeuille d’activités.

Chapitre 2Les orientations stratégiques

1. La croissance

a. Définition

La croissance de l’entreprise se caractérise par une augmentation de sa taille mesurée par son chiffre d’affaires.

b. Les modalités de la croissance

La croissance des entreprises peut s’effectuer selon deux modalités, par la croissance interne lorsque l’entreprise développe ses moyens de production, par la croissance externe lorsque l’entreprise reprend des capacités de production déjà existantes.

c. Les avantages de la croissance

Une augmentation de la taille procure des économies d’échelle (les coûts fixes sont étalés sur une plus grande production).

Elle accroît le pouvoir de la firme vis-à-vis de ses fournisseurs et de ses clients (effets de domination).

2. La stratégie de spécialisation

a. Définition

L’entreprise concentre ses efforts sur un domaine d’activité dans le but de dégager des avantages concurrentiels.

Les PME pratiquent souvent une spécialisation fine, (stratégie de niche).

b. Intérêts

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Produit en phase de croissance. Taille et moyens insuffisants pour se diversifier. Maîtrise d’un métier et limitation des risques.

c. Limites

Rigidité de l’organisation, de la production. Moindre réactivité. En cas de variation de la demande, risque de disparition. Substitution.

3. La stratégie de diversification

a. Définition

La diversification repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoir-faire dans d’autres domaines d’activités.

b. Intérêts

Nouvelles sources d’innovation. Permet de saisir de nouvelles opportunités. Utiliser ses compétences dans d’autres domaines d’activité et rechercher de nouvelles compétences. Recherche de gains de synergie. Diminution du risque qui est réparti. Réalisation d’économies d’apprentissage. Flexibilité stratégique.

c. Limites

Incertitude et complexité croissante de l’environnement et des technologies. Choix d’un mauvais secteur. Diminution de la rentabilité de l’entreprise.

4. Dégagement et recentrage

a. Définition

Une stratégie de dégagement (ou désengagement ou désinvestissement stratégique) est une manceuvre qui consiste à abandonner un domaine d’activité.

Une stratégie de recentrage consiste pour une entreprise, après une opération de diversification, à revenir à son métier d’origine.

b. Intérêts

Lorsque l’entreprise ne dispose pas d’avantage concurrentiel. Activité située en fin de cycle. Équilibre du portefeuille. Besoin de financer une autre activité. Recentrage sur le métier de l’entreprise (stratégie de recentrage).

c. Limites

Existence de barrières à la sortie (difficultés à trouver un acquéreur, résistances sociales par craintes des restructurations et de suppressions d’emploi).

5. La stratégie d’internationalisation

a. Définition

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