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Comment animer et coordonner une équipe à distance ?

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Introduction

La mondialisation, l’ouverture des marchés à la concurrence, la recherche de réduction des coûts et de nouveaux gisements de croissance, rendent l’internationalisation des entreprises, quelques soient leur taille et leurs secteur d’activité, inéluctable. Le manager doit désormais être capable de comprendre l’évolution de l’environnement international et des entreprises concernées par l’internationalisation de leurs marchés, de leurs clients, leurs concurrents et partenaires. Face à ces nouveaux enjeux économiques les entreprises se rapprochent de leurs clients. Ceci les amène à travailler à distance avec des équipes éloignées et éparpillées. Aussi l’émergence des sociétés de l’information et le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ont créé de nouveaux modes de fonctionnement et de développement des entreprises. Pas d’équipe virtuelle sans outils électroniques : l’emploi des NTIC est généralement perçu comme la caractéristique essentielle du travail à distance. En effet, le développement des NTIC est une des conditions de l’émergence du management à distance parmi d’autres facteurs stimulant liés au contexte économique, organisationnel et culturel. Mais l’effcacité du travail à distance ne s’improvise pas. Il faut savoir faire vivre une organisation, nouer des relations humaines, exploiter judicieusement les outils technologiques. Un management spécifque doit être mis en place pour favoriser les échanges et coordonner les activités dispersées. Alors comment animer et coordonner une équipe à distance ? Afn d’appréhender cette problématique plus amplement nous avons organiser notre réfexion de la façon suivante : 1. Spécifcités du management d’une équipe à distance 1.1 Management d’équipe 1.2 L’impact de la distance 1.3 Management de la diversité 2. Animer une équipe à distance 2.1 L’art délicat du leadership 2.2 Mobiliser les énergies 2.3 La gestion du confit 3. Coordonner une équipe à distance 3.1 La gestion des temps 3.2 Gestion liée au résultat 3.3 Les outils de coordination

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1 Spécifcités du management d’équipe à distance

1.1 Avant tout un management d’équipe

Que ce soit en local ou à distance, il pourrait s’agir, au premier abord, de gérer une équipe qui n’est rien d’autre qu’une collection d’individus concourant pour la réalisation d’un objectif. Dans ce groupe d’individus, les rôles et les métiers sont différenciés. Il faut aussi noter que parmi les personnes qui composent ce groupe, certains sont très compétents et d’autres le sont moins. Ce qui est une source de complexité pour le manager. C’est pourquoi Frédéric Winslow Taylor donne une piste pour le management d’équipe par sa théorie sur l’organisation scientifque du travail. D’après cette théorie manager une équipe revient à segmenter les tâches, à diviser verticalement et horizontalement le travail en distinguant les fonctions d’exécution des fonctions d’organisation. Mais l’organisation des tâches n’est pas le management d’équipe. Pour le manager c’est la formation, la mobilisation des ressources et la performance collective. Les performances d’une équipe varient dans des proportions différentes selon que leurs membres sont bien formés et mobilisés. Donc l’équipe est conçue comme le moyen de la performance et à ce titre, elle doit être bien managé. Selon Henry Fayol le bon manager est celui qui sait combiner ces cinq missions : o La prévoyance qui consiste à prévoir et à planifer de façon rationnelle l’avenir o L’organisation qui consiste à allouer des ressources matérielles et fnancières aux membres de l’équipe o Le commandement qui consiste à tirer le meilleur parti des membres de l’équipe par une autorité exemplaire o La coordination qui consiste à relier, unir, harmoniser tous les efforts o Le contrôle qui consiste à veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés. Ces cinq piliers ont été aujourd’hui repris et sont plus connus sous la forme : P.O.D.C. :

• Planifer • Organiser • Diriger • Contrôler Cependant dans ce management d’équipe tout change lorsque s’invite la notion de distance.

1.2 Impact de la distance

Contrairement au management local, le management à distance consiste à animer et à coordonner une équipe dont les membres sont éparpillés dans le monde et jouissent d’une certaine autonomie dans la réalisation de leur mission. Cette distance est due aux enjeux économiques créés par la mondialisation et l’internationalisation. Nombreuses sont les entreprises qui cherchent à se rapprocher de leurs clients ou à étendre leurs marchés partout où il est possible. Cependant, les impacts de la distance dans le management des équipes sont peu connus.

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4 On peut en étudier deux : La façon de manager Le facteur distance recommande la mise en place d’un style de management fondé sur l’autonomie, la confance et la fexibilité. Le manager exerce peu voire aucun contrôle lorsque ses collaborateurs travaillent à distance. La distance suppose une forte relation de confance et un management par objectif. Le manager se doit d’être attentif à l’état psychologique de ses collaborateurs qui risquent de s’isoler. La cohésion La distance limite les contacts entre les collaborateurs d’une part et entre ceux-ci et le manager d’autre part, ce qui peut se traduire par un manque de cohésion et une absence de culture d’entreprise. Le fait de travailler selon un mode organisationnel différent crée en soi une culture. Les liens juridiques Le fou juridique persiste toujours dans le travail à distance. On ne sait pas quelle loi appliquer en cas de litiges entre l’entreprise et un employé détaché dans un autre pays. Le plus souvent on fait appel au droit international privé pour faire appliquer la loi du fort qui est celle du pays où réside et travaille le collaborateur. De plus, dans le télétravail, de nombreuses questions émergent concernant l’application des dispositions relatives aux accidents, aux temps et aux conditions de travail.

1.3 Management de la diversité

Manager la diversité revient à diriger et à coordonner une équipe dont les membres sont parfois d’origines différentes, par conséquent de cultures différentes. Cette spécifcité est l’un des premiers défs à relever pour réussir le management à distance. L’inter culturalité est considérée comme un obstacle à la réussite du management à distance. Les cultures nationales ont des infuences qui peuvent être positives ou négatives sur les manières de travailler en équipe. La culture est considérée comme un système de signifcations et d’orientations, propre à un groupe, basée sur des valeurs spécifques qui se traduisent en comportements. Elle refète les valeurs, les pensées et les comportements d’une société et joue un rôle primordial malgré le discours universaliste de la mondialisation. Le premier trait manifeste de la diversité des cultures est la langue. Cette dernière devient un obstacle lorsque son emploi est sujet de malentendu. Les cultures modèlent également les façons de percevoir une situation et de se comporter dans la vie de tous les jours. En matière de management, ce système culturel procure aux individus des capacités cognitives et des méthodes spécifques pour résoudre des problèmes. Des collaborateurs issus de pays différents sont susceptibles d’avoir diverses façons de travailler et de trouver des solutions face à un problème. Par exemple, prenons le cas de deux collaborateurs, un français et un allemand qui travaillent tous les deux à partir de leur pays respectif sur un même projet. On notera comme le décrivent d’Iribarne et Ammon (1989) : à « la logique de l’honneur », tournée vers la stratégie et la créativité qui prédomine chez le Français, se substitue « la logique de rentabilité », orientée vers le proft et les coûts pour l’Allemand. La recherche en psychologie sociale révèle que le travail dans ce genre de situation peut mener à une baisse de productivité lorsque diffèrent les concepts de communication et de collaboration. La signifcation de certains concepts de management, comme la coopération, le contrôle et la récompense peut varier sensiblement selon les cultures et les individus concernés. L’analyse de cet incident critique révèle que ce blocage peut avoir pour origine une interprétation

différente de la notion de coopération. Si pour un Allemand la notion de coopération implique

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5 un travail en équipe dans l’objectif d’atteindre un but commun, pour un Français la même notion présuppose le concours d’apports individuels afn de résoudre une tâche commune. Aussi si aux USA, lorsqu’un manager attribue une gratifcation personnelle, celle-ci est favorablement perçue par le collaborateur américain. Pour un japonais par contre, cette reconnaissance de la valeur personnelle constitue une incorrection, voir susciter un sentiment de honte. L’attention aux hommes, indispensable lorsqu’on travaille à distance, suppose une connaissance et reconnaissance des cultures en présence et une adaptation du style de management. Pour répondre aux attentes de plus en plus globales et exigeantes du marché, les structures organisationnelles changent afn de se doter d’une meilleure fexibilité. Les entreprises s’étendent, se développent, deviennent internationales, et se mettent en réseaux afn de maîtriser le saint Graal : le trio coût, qualité et délais. Des équipes projets sont, pour ce faire, mises en place afn d’offrir une réponse rapide et si possible de qualité aux besoins des clients. Parfois issus de pays différents et/ou faisant partie d’entreprises différentes, les membres de ces équipes communiquent, collaborent et coordonnent leurs efforts lors de la réalisation de leur projet commun et ce presque exclusivement grâce aux technologies de l’information et de la communication (TIC). Le Network, le travail en réseau, n’a jamais autant pris son sens que depuis l’avènement des « nouvelles » technologies de l’information et de la communication, les fameuses NTIC. Mais qui dit travail en réseau dit également organiser collectivement le travail, problématique au cœur du management. Avec l’émergence du télétravail, l’activité professionnelle perd ses traits distinctifs contenus dans ses trois dimensions classiques : unité de lieu, de temps et de fonction. Une triple rupture en résulte : la perte des repères spatiaux (avec un travail en lieux partagés ou, à l’inverse sans lieux dédiés), la perte des repères temporels (avec la désynchronisation des activités et le décalage des rythmes de travail), et enfn, la perte des repères fonctionnels (avec la dématérialisation du travail, des échanges et du lien de subordination). Cette triple rupture entraîne un certain nombre de modifcation quant au management de ces équipes dispersées et plus particulièrement en ce qui concerne l’animation de celles-ci.

2 Animer une équipe à distance

2.1 L’art délicat du leadership

Etre leader dans une équipe ne va pas de soit. Le leadership ne se décrète pas et n’est pas, comme certains managers semblent le penser encore, un simple exercice d’autorité. Avec le développement du modèle organisationnel bureaucratique, misant sur la rationalisation de l’activité en tâches distinctes et la séparation de l’exécution, du contrôle et de la conception, deux sources principales d’autorité ont progressivement émergé. Première source : le pouvoir d’application ou non de la règle. Fondée sur cet élément, l’autorité, et donc l’exercice du management plus globalement, se base sur un pouvoir discrétionnaire où la liberté de décision quant à la règle et son application est un symbole d’élévation hiérarchique. La seconde source d’autorité, très liée à la première et traditionnellement héritée du mode d’organisation bureaucratique, repose sur la relation hiérarchique et plus globalement sur le statut tiré de la position du manager au sein de l’organigramme de l’entreprise. Cette position

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6 dans l’organigramme lui confère un pouvoir de sanction et de récompense vis à vis de ses subalternes qui va constituer la base même de son management. Comme nous pouvons l’imaginer, dans ce mode de fonctionnement, le leadership, ou plutôt l’exercice de l’autorité, s’exprime principalement par des comportements directs et des attitudes perceptibles et équivoques. Or, avec le travail et les équipes à distance, les attitudes, les voix, les regards, les gestes, et tout autres éléments de comportements ne sont que peu ou pas perceptibles par le média électronique. Cette situation entraîne une certaine remise en cause de ces deux sources d’autorité traditionnelles. D’une part, les attributs physiques associés au pouvoir (bureaux spacieux, fauteuil confortable, ordinateur de dernière génération…) ne sont plus apparents, ce qui met à mal une partie de la légitimité statutaire. Et d’autre part, le travail en réseau, favorisant, comme nous le verrons plus loin, autonomie et fexibilité, rend moins effcace un management basé essentiellement sur le maniement du « bâton » et de la « carotte » qui oscille entre sanctions et récompenses. Il est intéressant, toutefois, de noter qu’avec le développement du télétravail, la remise en

cause des sources d’autorité traditionnelles a permis l’avènement de nouvelles sources d’autorité. A l’autorité conférée par le statut et la règle, s’est substituée l’autorité provenant à la fois du réseau relationnel mobilisable et de compétences managériales reconnues. Comme nous venons de l’aborder, depuis le siècle dernier, nos modèles culturels dominants reposent principalement sur un management direct, physiquement immédiat, et donc sur le contrôle de la présence et de la disponibilité. Cette culture d’entreprise, baignant encore dans l’esprit tayloriste, n’encourage pas le travail à domicile en raison des diffcultés à gérer des employés qui ne peuvent être vus. En conséquence, les managers doutent à la fois de leur propre capacité à gérer à distance et de la capacité de leur personnel à travailler à distance. Suivant la conception traditionnelle du management issue du fonctionnement bureaucratique, les managers ont besoin, pour gérer, d’avoir leurs subordonnés à proximité. L’effcacité du management trouve alors son origine dans un management de proximité centré sur les relations verbales tel que le décrit Mintzberg. La distance qui s’instaure entre employés et manager compromettrait alors les interactions nécessaires au travail du manager. Avec le travail à distance, les critères et pratiques classiques de subordination liés spécifquement à la surveillance de la présence physique et du temps de travail sont automatiquement bousculés. La disparition du bureau, qui représentait un véritable vecteur social, oblige l’employé à se prendre en charge et à gérer l’isolement car si le télétravail signife éloignement, il signife aussi dispersion. Qui plus est, en l’absence d’un responsable, le « télétravailleur » peut se trouver dans l’obligation de prendre des initiatives et donc des responsabilités généralement assumées par le niveau hiérarchique supérieur. L’autonomie dont il se prévaut lui permet, parfois, d’instaurer, à son proft, un rapport de pouvoir avec l’entreprise qui l’emploie. Cette autonomie, que la hiérarchie n’a pas l’impression de maîtriser, gêne profondément certains de ses représentants. Elle est souvent ressentie comme une perte de pouvoir, justifant le refus des managers de voir s’inverser la balance des compétences et des prérogatives en faveur du « télétravailleur ». En éloignant le travailleur de sa hiérarchie, la distance affaiblit les signes visibles du statut susceptibles de conforter la position organisationnelle des responsables hiérarchiques. Le

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7 manager perd ses traits distinctifs en terme de reconnaissance sociale, ceux-ci étant liés à des symboles matériels qui ne sont plus accessibles. N’oublions pas non plus que comme le montrent Friedberg et Crozier, une équipe, quelle soit à proximité ou à distance, est composée d’acteurs luttant pour la conservation ou le développement de leur pouvoir. Cette analyse stratégique nous pousse à considérer une autre diffculté quant à la pratique du leadership au sein d’une équipe à distance, à savoir, l’existence de jeux de pouvoir. Sans rentrer dans le détail de l’analyse stratégique développée par Friedberg et Crozier, l’individu en entreprise est un acteur car joue avec les zones d’incertitudes (éléments qui ne sont pas formalisés) pour asseoir ou augmenter son pouvoir, c’est à dire : sa capacité à modifer les comportements des autres individus. De cette analyse et de la situation de travail à distance, l’importance et la diffculté que peut représenter la rétention d’information dans un tel mode d’organisation est facilement perceptible. De même, les comportements individualistes, corporatistes ou de compétition interne sont d’une importance cruciale puisque l’ajustement mutuel tiré de la rencontre quotidienne avec les autres acteurs de l’équipe au sein d’une équipe de proximité n’a pas cours dans le cadre d’une équipe à distance. Le manager doit donc développer des connaissances plus sociologiques voire psychosociologiques pour mener à bien une équipe dispersée.

2.2 Mobiliser les énergies

La communication par les « nouvelles » technologies propose une communication formelle à la fois variée (par les types de média) et de masse (par la capacité de diffusion de l’information). Celle-ci a tendance à limiter les échanges informels avec un certain nombre de conséquences pour l’individu (insatisfaction, isolement, stress) et pour le groupe (problèmes de relations interpersonnelles, de cohésion interne). Cette dispersion géographique des employés limite en effet l’affectif rendu possible par la familiarité, mais elle limite aussi les opportunités organisationnelles d’exposer les employés à des symboles, des rites communs favorisant le développement d’une culture d’entreprise. En ce sens, l’éloignement réduit également les possibilités de synergies et d’émulation du groupe. Mais dans ce cas, comment est-il possible de faire coïncider des intérêts différents et de favoriser une synergie dynamisante pour le groupe ? Pour répondre à cette interrogation, il nous faut tenter de dégager les rôles et fonctions d’un e- leader : Innovateur