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Open in new tab Chapitre 4 : Le diagnostic stratégique
Dans un environnement économique, dynamique et fortement concurrentiel, la plupart des entreprises confrontées à la mondialisation des marchés, sont conduites à définir et à mettre en œuvre des stratégies multiples, pour faire face aux évolutions et variations des marchés. La démarche stratégique est en effet rendue de plus en plus complexe, en raison de l’instabilité des systèmes concurrentiels et des impératifs de création de valeur (recherche de nouveaux clients, réalisations d’économies d’échelle, acquisition de nouveaux savoir-faire, entrée sur de nouveaux marchés). Dans ce contexte, les outils d’aide à la décision deviennent encore plus essentiels pour connaître et maîtriser les règles du jeu et savoir se positionner dans son environnement. Ainsi, le diagnostic stratégique a pour objet la recherche des caractéristiques essentielles au développement de l’entreprise et à son accompagnement, en fonction des ressources à disposition et des contraintes de l’environnement. L’objectif final est d’évaluer les aptitudes de l’entreprise à satisfaire les contraintes de compétitivité et de pérennité, en vue de décider dans des conditions acceptables. Ce type d’approche permet donc de faire apparaître les insuffisances et dérives de l’organisation (problèmes de positionnement, alliance avec un partenaire peu compatible, prix de revient trop élevés, politique de gamme inadaptée, qualité des produits en dessous des standards requis) et les ressources stratégiques qui peuvent contribuer à l’amélioration de la compétitivité (nouvelles voies développement, renforcement des normes de qualité et de sécurité, abaissement des coûts de revient, amélioration des services autour du produit, intensification de l’innovation…)1. Le diagnostic externe : l’analyse de l’environnement On ne peut concevoir l’entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L’entreprise doit surveiller en permanence son environnement car, d’une part, elle s’intègre dans cet environnement et d’autre part, elle agit sur ce même environnement. L’entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive (opportunités environnementales ou de manière négative (contraintes environnementales). L’entreprise doit surveiller de manière permanente l’évolution des marchés, de la concurrence et des technologies. Il s’agit également d’identifier les risques de cassures technologiques (apparition d’innovations majeures) ou structurelles (nouveaux lobbies, nouvelle réglementation, influence grandissante des organisations de consommateurs, et…). Ainsi, l’analyse de l’environnement consiste à identifier tout d’abord l’ensemble des variables
d’évolution et d’élaborer ensuite le cadre des actions nécessaires pour profiter des opportunités environnementales ou pour réduire d’éventuelles contraintes imposées de l’extérieur. A cet égard, il semble à la fois utile de comprendre les composantes de l’environnement et les outils nécessaires à son analyse.1.1. Les composantes de l’environnement ou strates Il revient largement à Igor Ansoff d’avoir défini la stratégie comme l’ensemble des décisions prises en fonction de l’environnement. Jusqu’à la fin des années 60, dans de nombreux manuels, l’environnement de l’entreprise se limite à deux dimensions, quand tout simplement il n’est fait mention que d’un vague « environnement externe » opposé à « l’environnement interne » (ce qui entoure les acteurs dans l’organisation). Toutefois, au cours des dix dernières années, l’analyse stratégique s’est profondément enrichie d’apports venus diverses disciplines, et d’une réflexion profonde sur les multiples aspects de l’environnement. De fait, on débouche sur plusieurs niveaux d’analyse de l’environnement. Ainsi, l’environnement est composé de plusieurs strates : – la strate environnementale la plus générale est souvent appelée lemacro-environnement. Il s’agit des facteurs globaux qui, dans une plus ou moins large mesure ont un impact sur pratiquement toutes les entreprises. Il s’agit pour l’essentiel des variables suivantes : les grandeurs macroéconomiques, la conjoncture, les institutions et les réglementations, l’état des mœurs et des mentalités, voire les goûts, et la technologie. On considère que ces variables sont suffisamment stables pour que l’entreprise les prenne comme des données. A partir de ces variables globales, il est possible d’identifier les tendances structurelles, c’est-à-dire les caractéristiques de l’environnement général qui peuvent différer d’une zone géographique à l’autre et ainsi favoriser certaines organisations ou en défavoriser d’autres. – Au sein de cet environnement général, la strate suivante est constituée par ce que l’on appelle une industrie, c’est-à-dire un ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services : par exemple l’automobile, la banque, les télécoms, le
conseil, etc. L’analyse de 5 (+ 1) forces de la concurrence et le concept descycles de compétition permettent de comprendre l’évolution de la dynamique concurrentielle au sein d’une industrie, au travers de l’identification et de la hiérarchisation des facteurs clés de succès de l’environnement. – La strate environnementale la plus proche de l’organisation est celle des concurrents et des marchés. Au sein de la plupart des industries, on rencontre des organisations présentant des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes. Le concept de groupes stratégiques consiste à établir la cartographie des organisations présentes dans uns industrie, répartie selon les similarités et les divergences de leur stratégie. De la même manière, les attentes des clients ne sont pas les mêmes. Pour les identifier, on peut effectuer une segmentation de marché. Au total, l’analyse des différentes strates de l’environnement permet de savoir dans quelle mesure celui-ci est susceptible de favoriser ou de handicaper la situation concurrentielle et la performance de l’organisation, mais aussi d’identifier les menaces ou les opportunités qui peuvent apparaître dans le futur.1.2. L’analyse stratégique des composantes del’environnement1.2.1. L’analyse du macro-environnement L’entreprise ne pouvant pas être perçue comme une entité isolée de son milieu alors le rôle de l’environnement est déterminant dans l’activité de l’entreprise et ceci dans la mesure où il conditionne sa stratégie donc son développement et parfois même sa survie. Ainsi, son analyse de l’environnement par l’entreprise répond à un double objectif : – L’évaluation des différents éléments susceptibles d’affecter son activité. – L’identification des opportunités ou des menaces environnementales. Cette analyse peut se faire au moyen du modèle PESTEL.1.2.1.1 le modèle PESTEL Le modèle PESTEL est utilisé pour comprendre l’impact futur des facteurs environnementaux, qui peut être significativement différent de leur impact passé. Ainsi, le modèle PESTEL répartit les influences environnementales
en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales. Il constitue une synthèse des principales tendances du macro-environnement. Environnement politique : les entreprises sont étroitement dépendantes des contraintes politiques soit qu’elles résultent du changement de couleur politique du gouvernement soit qu’elles résultent de modifications liées aux nationalisations, privatisations, etc.Environnement économique : il fait apparaître l’évolution du capitalisme moderne. En effet, on assiste aujourd’hui à une transformation complète de la concurrence. Celle-ci se déplace sur d’autres terrains que les prix et se joue également sur la qualité, les services, l’innovation.Environnement socioculturel : il s’agit de l’évolution des styles de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales, des goûts et des besoins. Par exemple, l’implantation d’une entreprise dans une régionpeut avoir des effets très positifs sur l’emploi et de ce point de vue une
Légale Lois sur les monopoles Droit du travail Législation sur la santé Normes de sécurité
Ecologique
lois sur la protection de
l’environnement retraitement des déchets consommation d’énergie
Politique
stabilité gouvernementale politique fiscale commerce extérieur protection sociale
Economique
cycles économiques évolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible
Socioculturel
démographie distribution des revenus mobilité sociale changements des modes de vie attitude par rapport au loisir et au travail niveau d’éducation
Technologique
Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence