Chapitre 5 : la dimension géographique du marché

même, on peut identifier les indicateurs de détermination des groupes stratégiques au moyen d’une analyse en composantes principales ou d’une analyse factorielle des correspondances. Quelle que soit la méthode employée, la détermination des groupes stratégiques est utile à plus d’un titre : – Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs, à préciser en quoi les groupes stratégiques différent et à définir sur quelles bases la concurrence est susceptible de se développer à l’intérieur d’un même groupe. – Elle soulève la question de la possibilité pour une organisation de migrer d’un groupe stratégique à un autre. La mobilité entre les groupes dépend bien entendu de l’existence de barrières à l’entrée. Ces barrières peuvent parfois être élevées. – La détermination des groupes stratégiques permet également d’identifier des opportunités.1.2.3.2 Les segments marchés La détermination des groupes stratégique aide à comprendre les similarités et les différences entre les concurrents actuels ou potentiels. Cependant le succès ou l’échec des organisations dépend également de la compréhension des besoins des clients et surtout de la capacité à y répondre. Il est donc essentiel de bien assimiler les caractéristiques des marchés. Dans la plupart des marchés, il existe une grande diversité des besoins et de clients. La déterminationdes segments de marché consiste à identifier les similarités et les différences entre desgroupes de clients ou d’utilisateurs. La segmentation des marchés ne doit pas être confondue avec la segmentation stratégique qui consiste à découper l’organisation en domaines d’activité stratégiques. Ainsi, lorsque l’on souhaite segmenter un marché, il convient de garder à l’esprit les éléments suivants : – Les besoins des clients peuvent varier selon de multiples dimensions ci-dessous. Théoriquement chacun de ces critères pourrait être utilisé pour effectuer la segmentation. En pratique, il est nécessaire d’identifier quels sont les facteurs déterminants pour le marché considéré. Par exemple, dans les marchés industriels, la segmentation s’appuie ainsi le plus souvent sur l’appartenance sectorielle des clients (nous vendons à l’industrie pétrolière). Cependant, cette classification n’est pas toujours la plus appropriée sur le plan stratégique. La segmentation selon les comportements d’achat (par exemple, achats en direct plutôt que recours à unintermédiaire) ou la nature des transactions (achats ponctuels de grandes quantités