Producteur Directeur Coordinateur Mentor Facilitateur Moniteur Rôle du e-leader
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8 A travers ce schéma, il nous est possible d’appréhender les quatre principales fonctions d’un e-manager, à savoir celle de pilote (rôle d’innovateur et de coordinateur avec pouvoir de décision, gestion des priorités, des objectifs et des résultats), celle de soutien (rôle de moniteur et de producteur, un rôle d’aide et de développement), celle d’autorité (avec le rôles de directeur et de mentor, avec instauration des règles du jeu et le rôle de repère pour l’équipe) et enfn, celle de relais (avec le rôle de facilitateur, notamment en ce qui concerne les fux d’informations et les échanges). Ces différentes fonctions et ces différents rôles concourent à créer une synergie dans le groupe et à donner une dynamique créatrice de valeur. Mais pour mener à bien une équipe à distance, il parait important de favoriser un certain nombre d’éléments : – Quoi de plus effcace qu’un groupe soudé marchant dans la même direction ? Les amateurs de rugby ne pourront que confrmer l’affrmation mais pour avoir un groupe suffsamment solide il faut des engagements initiaux également solides. La première action facilitant une synergie mobilisatrice au sein du groupe sera donc d’obtenir dès la constitution de l’équipe un engagement fort des membres dans les tâches à accomplir ainsi que dans le groupe lui-même. Le manager d’une équipe à distance aura dans ce cadre un effort à faire pour à la fois obtenir cet engagement mais également pour le maintien de ces engagements jusqu’à la fn des travaux à réaliser. Dans le même sens, la manager devra veiller à maintenir la dynamique de départ en stimulant l’attention de ses collaborateurs (par des newsletter, messages diffusés collectivement…) pour qu’ils gardent à l’esprit le travail à effectuer. – Dans un contexte de travail collaboratif à distance, la perception et la compréhension des activités de ses collègues sont primordiales pour ajuster sa propre activité. Les problèmes que rencontrent les équipes virtuelles peuvent être liés à un manque de visibilité sur les activités et les comportements des membres. Pour palier à ces diffcultés, un bon « dosage » de conscience du collectif au sein de l’équipe peut être une bonne réponse. La conscience collective joue un rôle important dans la gestion des relations interpersonnelles et alors que les relations deviennent de plus en plus virtuelles grâce à la collaboration via les technologies, la conscience collective réduit les efforts requis pour la coordination des tâches et des comportements. Elle fournit également un contexte permettant d’interpréter les expressions et d’anticiper les actions des autres, c’est un atout majeur pour manager une équipe dispersée. Pour ce faire, les managers doivent également veiller au développement des relations interpersonnelles entre membres de l’équipe et plus particulièrement le développement de la confance. Cette variable, au sein d’une équipe à distance, est un facteur permettant de résoudre les problèmes liés au contrôle et à la supervision qui deviennent diffcilement réalisables dans le contexte des équipes virtuelles. Alors que d’un côté, elle est considérée comme un facteur important pour la coopération, la coordination et l’exécution du travail en l’absence des mécanismes traditionnels de contrôle, il devient diffcile, d’un autre côté, de l’instaurer et de la développer, étant données la dispersion géographique des membres des équipes virtuelles, leur diversité et la durée de vie de l’équipe parfois courte. L’un des rôles clefs de « l’e-leader » est donc de favoriser l’émergence et le développement d’une telle confance entre les membres de l’équipe pour ne pas avoir à utiliser le contrôle et la supervision. Mais encore faut-il que celui-ci ait confance en ses collaborateurs et en la confance elle-même en tant que moyen d’ajustement collectif.
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9 – L’animation des « télétravailleurs » oblige de passer d’une gestion du groupe à une gestion beaucoup plus individualisée devant permettre à chacun de trouver sa place. Ce que le télétravail permet de gagner en matière d’affrmation individuelle, il le perd en production d’identités collectives stables et de culture de groupe. Cette animation individualisée et personnalisée se traduit par des efforts supplémentaires pour le manager mais nécessaires pour reconstituer le lien rompu. Des efforts pour garder le contact, des efforts pour mobiliser, des efforts pour animer un