réseau éparpillé sans se reposer uniquement sur la technique qui ne fournit pas le pont suffsant pour la transmission de l’affectif. Alors que des employés centralisés permettent plus facilement un style de management réactif et correctif, la dispersion implique des managers pro-actifs. Le management s’il est à distance doit forcément s’individualiser, passant d’une gestion de groupe à une gestion d’individus éparses. La donne est nouvelle : on gère des personnes dispersées, et la notion de groupe a tendance à s’effriter. Du coup, le rôle d’interface organisationnelle du télétravailleur avec l’entreprise devient prépondérant pour le manager. Ce changement de rôle du management, allant vers un rôle plus de mobilisateur et de support, se concrétise notamment à travers un glissement des tâches de contrôle et d’ordres donnés vers des tâches d’animation individuelle plus que collective. – Le management des équipes virtuelles présente également d’autres particularités. Chacun étant plus autonome et l’ajustement mutuel moins fréquent, le manager doit pouvoir compter sur la ponctualité de ses collaborateurs par rapport aux échéances et sur la précision de leur travail par rapport au cahier des charges. Mais comment imposer une telle discipline sans la suivre soi-même ? Le manager doit donc veiller à une autodiscipline rigoureuse. La confance passe par le respect des règles internes et un suivi précis du planning. La qualité de la coordination passe par une communication soignée, rigoureuse et équilibrée. L’équilibre entre la communication sur les activités opérationnelles et sur les rapports interpersonnels doit être observé par le manager. Créer un lien social apparaît important pour les collaborateurs qui peuvent s’estimer parfois trop isolés. La communication doit être soignée en raison de l’aspect multiculturel des équipes. Chaque mot ou phrase peut être perçu différemment et conduire à des malentendus. Rigoureuse, la communication doit être très précise sur les détails des objectifs à atteindre, les délais, les ressources à utiliser, les méthodes à employer, etc., pour réduire les risques d’ambiguïtés, de confusion.
2.3 La gestion des confits à distance
Comme nous l’avons observé jusqu’ici, le passage en travail distant remet en cause les modes de coordination habituels des équipes. La supervision directe perd de son effcacité, car l’autorité ne peut plus s’exercer à la voix et au regard. L’ajustement mutuel ne peut plus s’appuyer sur les échanges informels qui se déroulaient « naturellement » lorsque les agents étaient réunis dans un même lieu. Les nouvelles technologies restituent en partie une capacité d’interaction dans le collectif de travail, mais d’une façon plus structurée. Cela impose de construire d’autres modes de régulation, tant pour la conduite des équipes que la gestion des personnes. La relation de distance entre le manager et son équipe appelle des modes de collaboration plus explicites : la nécessité est plus grande pour chaque membre de l’équipe virtuelle – encadrant,
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10 comme collaborateurs – de s’inscrire dans un management contractuel et de recourir à une certaine formalisation et explicitation du travail, que ce soit dans la manière de le réaliser, que dans la fxation des objectifs et leur évaluation . Mais soumises à des décalages culturels, géographiques et temporels, les équipes virtuelles sont nettement plus sensibles aux confits que les équipes de proximité. La raison principale de cette situation est que la diversité culturelle entraîne des représentations différentes entre les membres de l’équipe et ces représentations entraînent à leur tour des interprétations différentes facilitant incompréhension et confit. Autre élément expliquant cet état de fait c’est qu’il est nettement plus facile de couper toute collaboration, toute communication lorsque l’on travail à distance. La proximité et la familiarité née de la rencontre quotidienne diminue très fortement cette capacité. Il est donc plus que jamais important de développer une confance et une conscience collective entre les membres du groupe pour éviter de se retrouver rapidement en face d’un confit diffcilement résoluble. Les dangers d’un tel confit sont, outre la baisse de productivité induite par des retards ou travaux incomplets, un risque d’expansion du confit aux autres membres de l’équipe, voire à l’ensemble de l’équipe, un arrêt de contribution aux travaux de tout ou partie de l’équipe. Afn de limiter ce genre de blocage dont il est diffcile de prévoir la sortie, un certain nombre de préconisation peuvent être faites : – Favoriser au sein de l’équipe éparpillée une libre expression de chaque membre tout en gardant l’œil sur les échanges pour agir très rapidement en cas de débordement. – Mettre en place, dès l’émergence du confit, une réunion électronique entre les membres en désaccord pour éviter à la fois un blocage et l’expansion du confit aux autres membres.