Se positionner en tant qu’animateur voire médiateur pour permettre par la discussion de trouver rapidement une sortie de crise gagnant-gagnant. Animer une équipe à distance semble donc être une délicate mission à assurer, c’est avant tout une gestion d’individus isolés qu’il faut arriver à faire travailler ensemble en misant sur l’instauration d’une confance et d’une conscience collective partagée. Elle demande également une nouvelle appréhension de ce que manager veut dire : au delà du simple exercice de l’autorité, le management d’une équipe à distance doit passer par de nouvelles compétences managériales axées sur la position de support et de vecteur pour le groupe tout en mobilisant un réseau relationnel et des compétences plus psychosociologiques. Mais mobiliser les énergies pour dynamiser un groupe virtuel, tout en veillant à résoudre les confits dès leur apparition, n’est possible que si l’équipe est réellement et effcacement coordonnée et si chacun au sein de ce collectif possède une place qui lui est propre.
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3 Coordonner une équipe à distance
3.1 La gestion des temps
Dans le management d’équipe à distance, le temps représente une part importante dans la coordination des équipes. En effet, le manager doit tenir compte de plusieurs facteurs temps qui vont fortement affecter l’avancement du projet. Tout d’abord le temps lié aux fuseaux horaires, le temps lié aux législations de travail des pays concernés et enfn le temps lié au projet lui-même qui possède une date de rendu fnal. Prenons le cas d’une entreprise internationale possédant des structures sur quatre continents : Europe, Amérique, Asie et Australie. Le manager qui aura composé son équipe projet devra tenir compte de cette gestion du temps différente selon les continents. En effet, le décalage horaire, par exemple, peut avoir une infuence sur l’état de santé du collaborateur. Si le manager décide d’organiser une réunion virtuelle à 16H00 (en France), le décalage horaire impliquera que : – Aux Etats-Unis il est 10H00 du matin ; – En Australie il est 1H00 du matin ; – Au Japon il est 00H00. Ici on voit bien que le japonais et l’australien doivent veiller en dehors de leurs heures de travail pour pouvoir assister à cette réunion. La situation peut très vite devenir insoutenable surtout si les réunions deviennent hebdomadaires. La fatigue peut rendre le collaborateur moins réceptif et plus aigri, il sera alors démotivé par le projet. Le manager doit donc faire en sorte de planifer ses réunions en tenant compte de ce facteur et s’assurer que ce ne sont pas toujours les mêmes qui subissent le temps. En établissant un roulement, il rendra tout le monde égal dans le projet. Cependant le temps ne concerne pas uniquement les fuseaux horaires, chaque pays travaille à un rythme différent. En effet, si en France le collaborateur travaille 35H par semaine, au Japon ce temps dépassera les 40H. Ceci veut donc dire qu’un collaborateur, en fonction du pays où il se trouve, aura plus ou moins de temps pour terminer une mission qu’on lui aura confée. Cette limite aura pour conséquence de générer un stress supplémentaire. C’est pourquoi, lors de la planifcation du projet, il devra sérieusement mesurer la diffculté de chacune des tâches à confer. En confant les tâches les plus longues à aboutir aux collaborateurs qui possèdent un temps de travail supérieur, le manager réduira les taux de retard pour les rendus. D’autant plus qu’il a des comptes à rendre à sa direction. Le manager doit donc analyser l’environnement et les emplois du temps de chacun pour planifer au mieux l’ensemble du projet (missions, réunion). Il doit maîtriser cette vision globale du temps s’il veut parvenir à atteindre les objectifs fxés.
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3.2 Une gestion par les résultats
La gestion d’un projet implique qu’il y ait des résultats. Cependant, le manager ne peut pas obtenir ces résultats s’il compte que sur lui-même. Pour développer des facteurs de succès, le manager doit surtout porter attention aux hommes et à la valeur du projet qui leur est confé pour favoriser la mobilisation des collaborateurs et stimuler l’activité de l’équipe. Lors d’un projet, le responsable reçoit beaucoup d’informations. Son rôle est de les partager car le partage stimule la dynamique des échanges et pousse les collaborateurs à s’investir complètement dans l’aventure. L’échange continu d’informations stimule l’initiative et donne plus d’autonomie aux membres de l’équipe. Ceci permet de distribuer plus largement les responsabilités. Chaque acteur est responsable auprès de ses coéquipiers et pas uniquement auprès du manager. Ainsi chacun est reconnu au vu de sa contribution. C’est une manière de