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Symétrie et complémentarité dans la communication interpersonnelle

Gregory Bateson, le fondateur de l’Ecole de Palo Alto a mis en évidence la notion de symétrie et de complémentarité dans les dyades interactionnelles. On les retrouve à différents niveaux : personnes, relations sociales, culturelles, internationales… Toutes les interactions dans une dyade peuvent se défnir par un échange soit symétrique, soit complémentaire, selon qu’ils sont basés sur la similitude ou la différence. Il n’est pas poss ible de na pas défnir sa relation à autrui et de ne pas se positionner. Vouloir ne pas le faire revient déjà à le faire et donc à prendre une position. De la même manière, il est inévitable d’être positionné par son interlocuteur. La relation complémentaire se défnit par une position haute et une position basse alors que la relation symétrique se défnit par deux positions au même niveau. Relation symétrique Dans une relation symétrique, chacun peut échanger sur le contenu des informations de l’interaction, chacun peut donner son opinion. Cela peut aboutir à une relation très créative avec un échange constant d’informations et la co-construction d’une relation et d’une réalisation intéressante. Une relation symétrique est satisfaisante lorsque chacun des deux partenaires se respectent mutuellement. Une relation symétrique peut également aboutir à une relation confictuelle dans laquelle chacun va tenter de sortir de la symétrie et à prendre le dessus sur l’autre : imaginons que A se trouve poussé par B à faire quelques- chose parce que B l’a fait, ce qui va à son tours infuencer B à en rajouter, puis A à en faire autant, ainsi de suite. On est là dans une relation de type symétrique que l’on retrouve dans les comportements de surenchère et de rivalit é. Un exemple très parlant est la course aux armements. On parle alors d’escalade symétrique. Relation complémentaire Une relation complémentaire peut être harmonieuse si chacun accepte sa position et confirme la position de l’autre : un exemple extrême serait celui du chirurgien avec son patient endormi ou encore de la mère avec son bébé. Dans ce dernier cas il peut parfois être diffcile de passer plus tard en relation symétrique ! Il est cependant possible que cette relation complémentaire dégénère si l’un des partenaires se sent frustré dans sa position. Dans une relation complémentaire souple, il est possible que chacun passe de la position basse à la position haute régulièrement en fonction du type d’informations échangées : dans le cadre d’une entr eprise, deux personnes aux compétences différentes peuvent échanger sur un projet commun et alterner ainsi les positions. Dans une relation complémentaire rigide, toutes les ressources passent du même côté : par exemple, un manager qui ne délègue pas s’ép uise rapidement et son équipe ne réagit plus et déprime. Une relation complémentaire extrême serait l’esclavage.

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2 Les sept types de confguration interactionnelle La symétrie stable : A et B sont en relation symétrique (sans niveau) stable, si A et B acceptent et défnissent tous les deux leur relation comme symétrique La complémentarité stable : A défnit sa position comme haute et B accepte cette position tout en défnissant la sienne comme basse, ce que A accepte à son tours. La compétition symétrique pour la position haute : A et B sont en concurrence pour la position haute si A défnit sa position comme haute et se voit redéfnit en position basse par B qui se place en position haute. La compétition symétrique pour la position basse : A défnit sa position comme basse mais B la redéfnit comme haute tout en se plaçant en position basse. Il y a alors concurrence pour la position basse. On trouve cet exemple lors de jeux de politesse en cascade : après vous ! Je vous en prie, après vous ! Je n’en ferais rien… La compétition asymétrique pour la position haute et la symétrie : A défnit sa position comme haute (relation complémentaire) mais se voit redéfnit comme symétrique par B, lequel se place en symétrie, donc sans niveau alors que A le redéfnit en position basse. Nous sommes là en présence d’un jeu de pouvoir dans laquelle A cherche la relation complémentaire avec position haute et B la relation symétrique. Il y a donc à la fois concurrence sur la position haute et désaccord sur le type de relation. La compétition asymétrique pour la positions basse et la symétrie : A défnit sa position comme basse et la voit redéfnit comme symétrique par B, lequel défnit sa propre position comme symétrique et se voit redéfinit par A dans la position haute. Il s’agit ici d’un autre jeu de pouvoir dans lequel A cherche la position complémentaire en position basse alors que B cherche une relation symétrique. La fuidité et la combinaison des six positions interactionnelles ci-dessus : Dans cette confguration, A et B alternent les positions et les relations de manière fuide. La reconnaissance du type de position et de relation en œuvre dans les interactions agissants dans une dyade est un outil précieux et un indicateur fort utile pour faire évoluer la relation. Un communicant effcace est un communicant stratégique qui va agir en fonction des objectifs qu’il s’est fixés. Je rappelle qu’il n’est pas possible de ne pas influencer lorsqu’on communique, alors, autant influencer d’une manière davantage consciente et e ffcace dans la réalisation de ses projets. Dans bien des cas, la stratégie sera avant tout de maintenir une communication de bonne qualité. Stratégiquement, il n’y a pas de position meilleure qu’une autre : tout dépend de la nature de la relation et des objectifs que l’on se fixent dans et par cette relation. La règle la plus sûre est de maintenir la souplesse et de savoir changer de position et de type de relation aussi fréquemment que nécessaire. Ne pas se fger dans un mode relationnel est souhaitable. Le type de relation que l’on définit va influencer l’autre mais attention, l’autre nous influence autant que nous l’influençons. Reconnaître cette double influence, c’est reconnaître cet espace interactionnel que je partage avec l’autre. Pour conclure je vais citer l’exemple de l’utilisation de la position basse à des fins stratégiques, sur laquelle Paul Watzlawick apporta une réfexion des plus intéressantes. Je termine ainsi pour des raisons également stratégiques. En effet, on a coutume de penser que la position haute est la position de pouvoir par excellence. On entretient ainsi certaines croyances qui tendent à nous enfermer dans des schémas de pensée sclérosants, ne nous permettant plus de s’ouvrir vers de nouvelles solutions. Ainsi, bien souvent o n entendra que la position basse est une position de soumission ou que la position symétrique équilibrée

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3 n’existe pas : tout ceci est à la fois vrai et faux. Tout dépend de la situation. Il n’y en a pas deux identiques. Et c’est pourquoi je vous invite, ap rès avoir lu cet exemple, à repenser à des situations personnelles ou que vous auriez pu observer et à commencer d’imaginer ce qui se serait passé si les positions et les types de relations avaient été différents. Vous vous rendrez vite compte qu’il n’y a aucun déterminisme concernant l’issue d’une série d’interactions mais bien au contraire que les possibilités d’évolutions sont infinies, même réduites aux possibilités offertes par la vision et l’imagination que nous pouvons en avoir, au moyen d’un outil t el que celui décrit ci-dessus. De manière erronée, on pense que le pouvoir réside systématiquement dans la position haute, or, le choix volontaire de la position basse offre bien souvent des possibilités fort intéressantes. Jay Haley, membre de l’Ecole de Palo Alto, rapporte un exemple frappant : un individu qui souhaite se faire porter dans la rue et ne réussissant pas à convaincre qui que ce soi par un ordre, choisit de faire semblant de s’évanouir sur le trottoir et arrive ainsi à ses fins. Cet exemple semble caricatural mais si l’on pense à la délégation en entreprise, on verra que le bon manager sait parfaitement utiliser cette technique pour obtenir ce qu’il souhaite. D’où la difficulté à déléguer de certains dirigeants qui, manquant d’assurance a u point de ne pas pouvoir à un moment donné adopter la position basse, vont se laisser déborder par un surpoids de travail. Se placer en position basse à certains moments permet d’exercer davantage d’influence que de maintenir la position haute. A des fin s stratégiques, faire le choix d’une position d’impuissance va, dans certains cas, mettre davantage en action ses collaborateurs que ne l’aurait fait l’autorité. Un bon manager saura ainsi obtenir davantage de responsabilités et d’initiatives dans ses équi pes, en déjouant les effets parfois néfastes de la position haute dans laquelle il est placé. S’il veut obtenir qu’un collaborateur fasse un travail, un bon moyen sera de lui expliquer qu’il est beaucoup plus compétant que lui -même pour le faire. De même dans le cadre de l’éducation, si un père souhaite que son fils fasse un exercice, plutôt que de lui expliquer et de lui amener ainsi la preuve que lui- même (le fils) n’est pas compétant pour le faire et donc de l’influencer à se faire prendre en charge, un e bonne solution serait pour ce père de dire à son fls que lui ne sait pas le faire mais que peut-être son fls pourrait le lui apprendre. Ce père inverserait ainsi les rôles de manière stratégique, apprenant par le fait à son fls à devenir indépendant et compétant. Pour rédiger ce support de cours, je me suis largement inspiré du livre de Françoise Kourilsky « Du désir au plaisir de changer », aux Editions Dunod, que je conseille à ceux souhaitant approfondir cette question et plus largement la question du changement dans le cadre interactionnel.