Gestion de rémunération et performance de l’entreprise

La compétitivité et la performance de l’entreprise reposent en grande partie sur la motivation de ses salariés. Même si la composante salariale n’en est pas le seul outil, elle y contribue fortement et ceci au travers des nombreux modes de rémunération qui peuvent avoir une action sur cette motivation. Pour motiver leurs collaborateurs, les entreprises utilisent de nombreux outils de motivation au premier rang desquels la rémunération variable à objectif atteint constitue le dispositif le plus connu. La politique de rémunération doit donc être stimulante et motivante. Elle doit permettre à la fois :  la réalisation des priorités et des objectifs de l’entreprise,  la satisfaction des attentes des salariés,  l’adaptation à l’environnement économique.IV : l’impact de la gestion de la rémunération sur la performance globale Les salaires représentent souvent le plus gros poste de dépenses d’une entreprise. C’est pourquoi, en liant la rémunération à la performance, elle dispose d’un moyen efficace pour motiver ses collaborateurs, susciter des initiatives contribuant à son succès Les primes et incitations encouragent les salariés à s’impliquer et à s’aligner sur les objectifs de l’entreprise. Mais il faut que cette relation entre rétribution et performance soit correctement gérée et clairement expliquée. Un manque de visibilité sur les coûts engendrés au fil du temps peut se traduire par une perte de revenu. De même, un déficit de communication peut nuire au moral et à la motivation des collaborateurs. Les systèmes de rémunération à la performance se subdivisent en deux catégories.1) Augmentation du salaire en fonction des performances Le premier assure une continuité de la rémunération, mais avec des augmentations qui varient selon les performances et vise à corriger progressivement les inégalités de traitement. Le système ne peut s’appuyer que sur des évaluations de fonction précises, définissant une structure de rémunération, qui comprennent des moyennes par fonction, avec des fourchettes de variation associées. Ces fourchettes permettent aux collaborateurs d’évoluer au sein de la fourchette en fonction des performances accomplies et des compétences démontrées. Ceci permet de différencier significativement les augmentations entre des collaborateurs à potentiel, peu payés et performants qu’il s’agit de ne pas perdre, et d’autres qui sont déjà sur le déclin et avec une rémunération élevée. L’objectivité de son utilisation présuppose des « contrats d’objectifs » précis, c’est-à-dire un accord préalable sur les responsabilités à assumer et les objectifs à atteindre, ainsi que leur positionnement clair dans une fonction évaluée correctement et tenant compte du marché. Dans ce contexte, il sera possible de noter la performance du collaborateur par rapport à quelque chose de clairement défini, donc d’assurer une base relativement objective à la rémunération. Ce système est largement répandu actuellement. Le schéma ci-dessous décrit de manière simple le concept de ce système de rémunération. Les collaborateurs trop payés voient en général leur rémunération stagner, mais non diminuer. La réelle limite de ces systèmes est leur manque de flexibilité vers le bas en cas de mauvaises performances: on n’augmente plus guère les salaires, mais il n’y a pas de diminution des charges sans réduction des effectifs. Les 6