Herbert simon et la ratonalité limitée

ENCGM 2008/2009 THEORIES DES ORGANISATIONS : Herbert Simon

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projet] n’est-il pas de mettre les participants dans des rapports d’interdépendance durables les uns à l’égard des autres, et ne faut-il pas dès lors tenir compte des effets d’anticipation ou de débordement (spill-over) d’une décision à une autre ? » (p.84). A l’inverse, la mise en perspective de tout processus décisionnel peut produire un faux-semblant de cohérence a posteriori. 3. 2. 1. La CCIH : maître d’ouvrage et initiatrice du projet La construction du Pont de Normandie n’est pas née d’un grand dessein de l’Etat d’aménager un territoire le nécessitant ni même d’un projet réféchi ou concerté. Elle est plutôt issue d’un enchaînement de circonstances qui font que la CCIH s’est retrouvée dans une situation telle qu’elle devait soutenir la construction du Pont. En effet, les recettes du pont de Tancarville constituait depuis 1985, date de la fn d’amortissement de ce Pont, une « cagnotte » pour la CCIH qui en est le concessionnaire jusqu’en 2026. Les excédents cumulés, s’ils n’avaient pas été réutilisés, auraient été réaffectées au budget de l’Etat. La CCIH a donc accepté et même encouragé l’Etat à la désigner maître d’ouvrage. Ainsi, comme on le voit, ce n’est pas l’Etat, décideur, qui a déterminé s’il fallait investir, quoi et où mais plutôt la CCIH qui a proposé d’être maître d’un ouvrage désigné par elle-même. Cette décision montre que, contrairement à ce que peut préconiser l’A.F.I.T.E.P., non seulement le maître d’ouvrage d’un projet n’est pas toujours explicitement désigné par le décideur. De plus, il apparaît que cette décision n’est pas le fruit d’une rationalité standard dans laquelle le décideur (Etat) choisit de nommer la CCIH maître d’ouvrage après avoir exploré toutes les solutions possibles mais relève plutôt d’une rationalité contextuelle. La décision est prise en fonction du contexte ; en l’occurrence, l’insistance de la CCIH d’être maître d’ouvrage afn de mener ce projet à bien et de réutiliser les fonds mis de côté et également l’intérêt de l’Etat dans le contexte des restrictions budgétaires du début des années 1980, volonté de ne pas fnancer la construction de ce Pont, point que nous abordons dans ce qui suit. Dans ce sens, Lindblom (1959) a montré dans ses travaux sur la fabrique par approximation de la décision que les acteurs peuvent très bien s’accorder sur les actions à conduire en y attribuant des fns et des valeurs contradictoires. La prise de décision (decision-taking) est alors fonction de la capacité des agents à progressivement s’accorder ; il ne s’agit pas de contribuer à la satisfaction d’objectif commun préexistant. 3. 2. 2. Pas d’engagement financier de l’Etat Le mode de fnancement de ce projet a très vite été sujet à débat, d’autant que l’Etat a rapidement déclaré son refus de le fnancer. Nous ne reviendrons pas sur le mode de fnancement monté par la CCIH et essentiellement basé sur des garanties fournies par les collectivités locales mais plutôt sur le point suivant : l’Etat, censé être le décideur du projet, ne s’est absolument pas engagé fnancièrement dans le projet. Il faut pourtant signaler que, bien que la CCIH ait eu la maîtrise d’ouvrage de ce projet, toutes les autorisations et les décisions fnales étaient prises au plus haut niveau, celui de l’Etat. Comment peut-on alors concilier dans ce cas le fait que celui-ci ne soit pas engagé fnancièrement, comme cela est évidemment sous-entendu dans les préconisations de l’A.F.I.T.E.P. lorsque celle-ci décrit le rôle du décideur ? Nous avons là une autre démonstration que ces recommandations ne peuvent être forcément suivies à la lettre et que de plus, on ne peut uniquement étudier la rationalité de la décision de construire le Pont du point de vue du décideur mais également du point de vue des acteurs qui ont garanti les emprunts liés au fnancement du Pont, c’est-à-dire