Herbert simon et la ratonalité limitée

ENCGM 2008/2009 THEORIES DES ORGANISATIONS : Herbert Simon

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les collectivités locales. Ainsi, nous avons une fois de plus affaire ici à une rationalité liée au contexte et cette décision ne peut être analysée qu’en tenant compte des rationalités de tous les acteurs en présence puisque chacun d’entre eux aura peut-être une raison différente d’accepter de fnancer le Pont. 3.2.3 Pont de Normandie : pont à haubans Le pont de Normandie était prévu pour être un pont suspendu d’une portée de 500 m et devait comporter une pile en Seine, protégée par une île artifcielle. Le port de Rouen accessible par l’estuaire de la Seine a opposé son refus à ce projet. Est alors apparue l’idée d’un pont à haubans dont la technique progressait à l’époque mais qui n’avait jamais fait l’objet d’une portée telle que celle nécessaire au franchissement de la Seine à l’endroit prévu. Ce projet, s’il était accepté, entraînait des contraintes techniques ne pouvant faire l’objet d’aucune marge de manœuvre. Pourtant, aucun autre projet n’a plus été envisagé après celui-là du fait de la persévérance des ingénieurs d’arrondissement de la Direction Départementale de l’Equipement. En effet, ceux-ci étaient très probablement motivés par la construction d’un pont nécessitant des prouesses techniques hors normes à l’époque et qui par ailleurs, constituerait un record du monde lors de la fnalisation du Pont et ce pendant plusieurs années. Nous voyons ici que la décision de choisir un pont à haubans est liée d’une part à une opposition du Port de Rouen mais également à une farouche motivation des ingénieurs. En aucun cas, on ne peut dire que cette décision ait été prise en connaissance pure et parfaite de toutes les options possibles mais a maximisé la satisfaction des ingénieurs, soutenus par la CCIH. Le grand projet, dès la conception, chemine donc au gré des confits entre ses parties prenantes. On l’a vu, il met fréquemment en scène un nombre conséquent d’acteurs dispersés et il serait possible d’y tenter une approche comportementale (dans la veine de Cyert et March, 1963). Chaque groupe est en effet animé par un ensemble d’objectifs propres et une concurrence entre groupes s’installe pour accroître le niveau des ressources au sein du projet. On peut y voir la diffculté à faire coexister au sein de l’organisation projet des logiques de métier – ici les ingénieurs par exemple – et donc des rationalités confictuelles. Une catégorie d’acteurs s’empare parfois provisoirement du leadership. Le grand projet est ainsi une organisation temporaire mais se distingue par une durée de vie plus longue. S’installe donc un « paradigme temporaire » dominé par une coalition dominante et ce paradigme va produire un sens au fot des décisions produites.