ENCGM 2008/2009 THEORIES DES ORGANISATIONS : Herbert Simon

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Conclusion

Ce chapitre n’est qu’une illustration du fait que l’on ne peut expliquer toutes les décisions prises lors des grands projets par une rationalité parfaite. En effet, lors d’un grand projet, le temps joue un rôle primordial et il est ainsi impossible d’avoir une connaissance pure et parfaite des conséquences et des états de la nature lors de la fnalisation du projet. De plus, le grand nombre d’acteur et d’intervenants ne permet pas vraiment de ne prendre en compte la rationalité que d’un seul décideur et nous avons montré qu’une rationalité contextuelle serait beaucoup plus appropriée. Il devient donc évident que l’A.F.I.T.E.P. représente un modèle statique sans retour sur les décisions déjà prises, les rôles y sont décrits de manière extrêmement clairs, il est vrai, mais également de manière fgée. Les préconisations de l’A.F.I.T.E.P. n’intègrent en aucun cas la dynamique du projet qui, on le peut le voir grâce à l’exemple du Pont de Normandie, est une matrice en mouvement. Dans ce cas précis, nous pouvons généraliser cette conclusion à tous les grands projets. En effet, ceux-ci ont des caractéristiques communes : leur durée notamment, qui empêche toute connaissance pure et parfaite de leur déroulement ainsi que leur irréversibilité, qui est beaucoup plus forte que pour les projets de moindre taille entraînant une fois encore une dynamique et un nécessaire réajustement au cours du projet. Nous devons souligner également que les préconisations de l’A.F.I.T.E.P. ne mettent pas suffsamment en évidence la différence entre avant-projet et projet. Ainsi, il ne faut pas s’arrêter aux préconisations de l’A.F.I.T.E.P. qui, bien qu’émanant d’une organisation infuente dans le monde du management de projet, ne tiennent pas compte des singularités des grands projets. On pourra alors plutôt se référer à des auteurs tels que Navarre et Jolivet (1993) qui nous offre un modèle innovant de management des grands projets en défnissant des « métarègles ». Ces dernières permettent notamment de simplifer le grand projet en le découpant en « tranches » de projet, se révélant alors plus proches de la réalité des grands projets. Egalement, on notera que la défnition même d’un grand projet pose problème si on la résume à quelques dimensions simples. L’ A.F.I.T.E.P. retient ainsi les notions de durée et de grand nombre d’acteurs sans être autrement précis et en les reléguant à l’arrière-plan de leurs préconisations