I- origine et fondements de l’école des relations humaines :

L’informel interfère avec le formel. Ainsi l’autorité naturelle d’une personne (leadership) ne se commande pas. Dans une équipe, le chef informel fort peut s’opposer au chef nommé par la direction. Une solution serait de le nommer officiellement chef d’équipe. 3. L’art de commander La relation hiérarchique est cruciale pour l’efficacité des subordonnés. Un chef peut briser l’ambiance de son service et l’empêcher de remplir sa mission. Ce sont les chefs qui ont du mépris, voire de la haine, pour leurs collaborateurs, qui leurs tendent des pièges, qui les harcèlent, qui les terrorisent, qui provoquent leur dépression psychologique. Techniquement, ces chefs peuvent supprimer l’efficacité de leurs subordonnés en leur donnant des ordres contradictoires. Cette incohérence entraîne un retrait psychologique par rapport aux missions. L’ancienne maxime des bidasses résume cet état d’esprit : «Attendre le contre ordre avant d’exécuter l’ordre». A l’inverse, tous les programmes liés à l’Ecole des Relations Humaines mettent l’accent sur la capacité de la ligne hiérarchique à commander en informant, en écoutant et en faisant attention aux besoins et aux initiatives de leurs collaborateurs.4. Les apports de l’Ecole des Relations Humaines L’Ecole des Relations Humaines réintroduit les facteurs oubliés par Taylor sur les spécificités individuelles et relationnelles des personnes. Mais elle laisse l’entreprise s’organiser selon les principes des ingénieurs, principes tayloriens naturellement. Son influence a été forte comme moyen de lutter contre les syndicats en anticipant les mécontentements. V- Critiques et limites de l’ é cole des relations humaines      : Si l’école des relations humaines a été révolutionnaire pour l’époque dans la psychologie de travail, elle a fait l’objet de nombreuses critiques de la part d’autres chercheurs et psychosociologues. En effet, l’analyse restera au seuil d’une analyse globale, au sens ou ils ne parviendront pas à voir l’importance entre l’individu et le groupe, d’une part, l’organisation de l’autre. Les théoriciens de l’école des relations humaines sont souvent critiqués pour avoir trop mis l’accent sur l’harmonie et négliger le conflit organisationnel, soit à leurs valeurs pro – administratives, ou parce qu’ils utilisent des concepts conservateurs tels l’entité fonctionnelle, l’équilibre. En étudiant le problème du conflit au niveau individuel et du groupe, la théorie des relations humaines en a fait ressortir les aspects psychologiques ; elle réduit des mauvaises relations interpersonnelles ou à une mauvaise compréhension des problèmes et des sentiment mutuels. Le conflit devient alors un cas pathologique qui doit être guéri par de meilleures communications ou quelques schémas similaires. La théorie rate la distinction fondamentale entre les frictions interpersonnelles et le conflit social, lequel a des bases dans la structure de l’organisation et de la société dont les groupes et les individus font partie. Il existe donc des conflits qui ne sont pas dut à de mauvaises communications ou à des mauvaises relations interpersonnelles, mais à des différences dans le sens que ce qu’un groupe peut gagner, l’autre va le perdre et vice versa. L’effet Hawthorne que l’on peu résumer schématiquement en disant que les gens réagissent positivement au fait que l’on s’occupe d’eux pour améliorer leurs situation, surtout s’ils sont dans une faible situation dans l’entreprise a fait l’objet aussi de nombreuses critiques. Ce résultat est cependant moins évident aux yeux des responsables d’entreprises, des hiérarchiques : dans le cas d’une réorganisation, on doit toujours s’attendre à une réaction