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Les ouvriers sont plus sensibles à l’attention dont ils sont l’objet qu’à la modification de leurs conditions de travail. Ils se savent observés, et réagissent en conséquence. Ce phénomène passera à la postérité sous le nom d’« effet Hawthorne » : en sciences sociales, le simple fait d’observer un phénomène le modifie. Pendant la première expérience (celle de l’éclairage), chacun des deux groupes , s’était senti important par suite de l’intérêt que l’on montrait pour leur activité dés lors leur rendement s’est accru quelle que fut la manière et la quantité de la lumière qui leur fut donnée. D’autant plus, les ouvriers répondaient de la manière qui leur paraissait ka plus approprié à ce que les expérimentateurs souhaitaient. Le groupe de contrôle copiait son comportement sur le premier. Conscient que l’explication est quand même un peu courte, car les facteurs qui influent sur la production sont multiples, Mayo propose à la Western Electric une nouvelle série de tests. L’expérience de Relay Assembly (Test Room) : C’est ainsi qu’est installée une « salle test d’assemblage des relais » (la fameuse RelayAssembly Test Room, qui passera dans l’histoire de la sociologie du travail). Les chercheurs sélectionnent deux ouvrières, qui vont elles-mêmes en choisir quatre autres. Les six femmes sont installées dans une petite salle où elles font le même travail que dans le grand atelier assembler des relais téléphoniques comportant chacun quarante pièces. Commencée en 1927, l’expérience durera jusqu’en 1932, mais seuls les résultats des treize premières « périodes » (jusqu’en juin 1929) seront publiés. En effet, à partir de 1930, l’usine est durement touchée par la grande dépression. Pour chaque « période » des conditions de travail différentes sont définies. Afin d’isoler l’influence de chaque facteur, on fait varier les temps de repos, la durée de la journée de travail, le nombre de jours travaillés par semaine, etc., après en avoir débattu avec les ouvrières, qui font elles-mêmes des propositions. Dans la salle d’essais elles ont le droit de parler entre elles, contrairement aux règles de l’atelier, et n’ont pas de chef d’équipe. Un chercheur observe et mesure leur production, leur comportement, leur nourriture, leur temps de sommeil, leur tension artérielle, la température et le degré d’humidité de la pièce, les défauts des relais fabriqués. Toutes les six semaines, elles ont un entretien avec l’Ingénieur en chef.Interpr é tations de l’exp é rience : Les résultats étaient conformes à ceux de l’expérience précédente; la production ne cessait d’augmenter même lorsqu’on revenait aux conditions de travail initiales. On a conclu de ces expériences qui ont été poursuivies, que plus que les conditions matérielles de travail, ce sont les conditions sociales qui influencent la productivité, que la rémunération n’est pas la seule forme de motivation et que la participation, la coopération et la discussion au sein du groupe de travail ont une incidence déterminante sur le comportement. Par ailleurs on a déduit que c’est l’attention que porte l’encadrement à ces ouvrières, l’ambiance de leur groupe de travail, le fait qu’on les écoute et qu’elles sont impliquées dans l’expérience qui améliore le niveau de productivité. Mayo attache aussi beaucoup d’importance à ce qu’il appelle « la situation globale » de chacune d’entre elles : sa santé, ses relations avec sa famille, etc. Ce sont donc les méthodes et le style de management qui font la différence. Cette conclusion amène l’équipe de Harvard à monter un programme d’assistance et de conseil