destiné au personnel d’encadrement, qui démarre en 1936 et fonctionnera pendant plus de vingt ans. Expérience des interviews : Mayo voulait découvrir l’attitude du personnel envers les cadres dirigeants. Les résultats devaient constituer la base d’un programme d’entraînement bien structuré pour les directeurs généraux et les superviseurs. Mayo ne s’intéressait pas à ce que l’employé interviewé racontait sur les faits mais il s’intéressait plus aux symptômes, indiquant des problèmes imperceptibles. L’interview devait être pour les employés un moyen de libérer le trop-plein et de leur donner le sentiment que la direction était attachée à son personnel. Cela stimulerait les employés à travailler avec plus de concentration ce qui à son tour augmenterait la productivité. Ces 13.000 interviews ont eu peu de résultats concrets
Interpr é tations de l’exp é rience :
Le simple fait que l’individu se sache observé modifie son comportement.
L’augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l’intérêt qu’on leur porte. Cela n’a donc rien à voir avec les conditions matérielles.
Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe. La relation intra groupe, la cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivité.
La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système classique de supervision à un système plus souple. Ce qui importe est l’aspect émotionnel et non l’autorité (s’oppose à Taylor).
Peu importe la méthode de travail.
La motivation réelle est l’affectivité.