Iii- les matrices mckinsey

La matrice McKinsey comble les lacunes du BCG elle enrichit l’analyse en évaluant la position concurrentielle par rapport aux fcs dans chaque activité.  Cette matrice admet que la concurrence peut porter sur d’autres variables que le coût ; en ce sens elle est supérieure à l’analyse du BCG.  D’une autre côté, utilisant le même mode d’évaluation de la position concurrentielle qu’ADL, cette méthode présente les même avantages (universalités et réalisme) et les même limites. (Subjectivité et empirisme). En revanche, elle s’en différencie quant à la façon de juger l’attrait.  Egalement, cette méthode prend en compte la notion de synergie entre les activités, notamment par le critère de valeur relative.  Toutefois le fait de privilégier le qualificatif au détriment de quantitatif entraîne un inconvénient : Toute la pertinence de la réflexion désormais fonction de la capacité des dirigeants à réaliser des synthèses objective de leur analyse, et à ce niveau le risque de prendre leur désir pour des réalités est grand.  Egalement cette méthode à deux limites principales : elle n’apporte pas d’estimation des équilibres financiers, et d’autres part elle ne permet pas de comparer l’évolution de la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents. En effet, pour pallier ces limites à l’immédiat on propose de présenter deux types de méthodes complémentaires.DEMARCHE COMPLETE D’ANALYSE DE PORTEFEUILLE Dans les situations complexe de diagnostic où l’évaluation de la position stratégique est cruciale, on recommandera, d’une part de construire une graphique d’évolution qui permettra de comparer le taux de croissance du marché avec le taux de croissance de l’entreprise, dans chaque DAS, et d’autre part de faire un test d’équilibre financier afin de juger les manœuvres stratégique possible en fonction des flux financiers : Graphique d’évolution des positions.