Iii- les matrices mckinsey

A l’autre face de la médaille, les retournements de la crise ont vite touché aux limites et à l’incapacité de ces méthodes à produire les bonnes décisions. L’aspect penché sur l’investissement ou le désinvestissement et sur l’allocation des ressources, s’est avéré stérile dans un environnement où on vivait une crise de normes et où les préoccupations n’étaient plus d’accumuler le maximum d’activités mais plutôt un maximum de compétitivité. La notion d’environnement s’y trouve limitativement assimilée à la notion de marché, on ne vit qu’avec les concurrents directs, ce qui va ouvrir une grande parenthèse à des démarches plus contingentes qui ont quoi à ajouter pour rendre cette notion d’environnement d’une notoriété universelle. Sur un autre plan, les matrices stratégiques place le raisonnement au niveau de l’activité ou du produit. Or les approches basées sur l’intention stratégique ont proposé une vision ambitieuse très différente, elles raisonnent en terme de portefeuille de compétences, l’entreprise est désormais perçue comme un portefeuille de compétence dont la gestion ne vise plus l’équilibre financier et des différentes phases de cycle de vie, mais plutôt d’enrichir les compétences et développer d’autres afin d’élargir l’offre et évoluer sur de nouveaux marchés. Enfin de nos jours et avec la maturité des marchés financiers la logique d’équilibre propre aux matrices stratégiques risque de ne plus trouver d’alliés, le capital n’attend plus des entreprises qu’elles se diversifient et qu’elles équilibrent leurs portefeuilles, et n’hésite pas à sanctionner les firmes trop diversifiées.