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Bien qu’il y ait trois couples en fonction de la valeur de l’activité et la position concurrentielle, la matrice renvoie à trois grands types d’orientations stratégiques : – Se développer dans les zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes (zones A). – Il faut se maintenir en rentabilisant dans les zones qui sont considérées comme des zones moyennes (zones B). – Se retirer partiellement ou totalement des zones dites faibles (zones C).
IV- L’analyse de l’avantage concurrentiel.
1- Introduction A partir des années soixante dix, le ralentissement de la croissance économique et le développement considérable des échanges, ont contribué à une exacerbation de la concurrence dans les secteurs traditionnels et plus généralement une modification des règles du jeu concurrentiel. Les modèles stratégiques existants viennent, d’une part, pour fournir aux dirigeants de l’entreprise, les concepts et les outils nécessaires pour comprendre le nouvel environnement concurrentiel et d’autre part pour proposer des stratégies adéquates. Dans ce contexte, M. Porter a proposé un modèle destiné à analyser les environnements concurrentiels complexes tout en offrant des outils pour formuler des stratégies efficaces quelque soit le secteur ou l’entreprise. Ce modèle repose sur deux postulats : – l’objectif final de l’entreprise est de dégager un bénéfice, pour le réaliser elle doit créer de la valeur à travers la production d’un bien et / ou d’un service. Seulement cette valeur sera l’objet d’une dispute entre les entreprises d’un même secteur, chacune voulant accaparer la plus grande partie. – la capacité de l’entreprise à créer de la valeur dépendra de l’avantage concurrentiel qu’elle aura su constituer et conserver dans son secteur d’activité en mettant en œuvre des stratégies de base. Pour analyser cet avantage concurrentiel, M. Porter propose une démarché en 4 étapes : – l’analyse structurelle des secteurs – L’analyse des groupes stratégiques – L’analyse de la chaîne de valeur – Définition des stratégies de réussite : stratégies génériques2- L’analyse structurelle des secteurs Le secteur est défini, selon Porter, comme un groupe d’entreprises fabriquant des produits étroitement substituables. L’analyse de sa structure revient à déterminer les facteurs qui influent sur ses règles de fonctionnement. Dans ce contexte, M. Porter identifie 5 forces qui régissent le jeu concurrentiel et détermine en définitive sa rentabilité. Il s’agit d’identifier les pressions qui sont exercées sur chacune de ces forces, de les hiérarchiser en fonction de l’intensité que chacune d’elles exerce sur le secteur et d’envisager des stratégies d’adaptation et d’amélioration des règles du jeu concurrentiel en sa faveur. Le schéma suivant résume ces 5 forces concurrentielles sous le nom de la « rivalité élargie » de M. Porter ou l’intensité concurrentielle du secteur.