Iii- les outils d’analyse du positionnement stratégique

Dans un marché de CPP, aucune entreprise n’est en mesure d’influencer le prix. Ce dernier est déterminé par la force impersonnelle du marché, et les entreprises ne peuvent fixer que leurs quantités. La concurrence sur ce type de marché est donc très élevée. Dans un marché oligopolistique, on constate l’existence d’un petit nombre de producteurs proposant des produits qui sont de proches substituts. La concurrence peut être très élevée, cela dépend de la règle de fonctionnement de cet oligopole : chaque entreprise n’a pas intérêt à ignorer sans risque les manœuvres stratégiques des autres entreprises. Il y a deux réponses possibles à l’action de la concurrence : – soit on suit la même stratégie que le concurrent (concurrence mimétique) ; – soit on le menace de représailles pour essayer de l’affaiblir. Dans un monopole la concurrence disparaît. Dans cette situation de marché, il existe un seul offreur qui dispose d’une très grande marge de manœuvre pour fixer son prix (price maker). Dans un marché de concurrence monopolistique il existe un grand nombre d’offreurs (concurrence) mais en même temps ces offreurs ont la possibilité de différencier leurs produits. Le vendeur peut alors exercer un quasi – monopole, puisque le produit est consommé comme unique et de ce fait avoir une marge de manœuvre très élevée pour fixer son prix. – l’absence des différenciations de produits Cette absence rend les consommateurs très sensibles aux prix, donc cela exacerbe la concurrence. L’intensité de la rivalité entre les entreprises sera encore plus forte si le secteur présente des coûts fixes élevés ou des stocks importants. Dans ce cas de figure, tous les concurrents veulent écouler leur excédent ce qui déclenche une guerre de prix. – des concurrents différents et diversifiés Ils peuvent aussi contribuer à déstabiliser le secteur et renforcer la concurrence, soit parce qu’ils peuvent jouer sur des arguments différents de ceux des entreprises déjà installées, soit parce qu’ils peuvent jouer sur des interconnexions avec leurs autres activités. En fait, la diversité des concurrents est un facteur d’exacerbation de la concurrence parce qu’ils évoluent dans un environnement concurrentiel différent et ont des objectifs stratégiques différents. – l’importance des barrières à la sortie d’un secteur Les obstacles à la sortie peuvent contraindre les entreprises à rester dans un secteur malgré une rentabilité faible voir négative de leurs investissements. Ces obstacles sont liés au coût de désengagement trop élevé du secteur (acquisitions trop spécialisées, actifs trop faibles…). On peut avoir des obstacles de nature réglementaire comme par exemple les restrictions gouvernementales pour des raisons liées à l’emploi, l’infrastructure … Ce type d’analyse nous ramène à une appréhension très large de la dynamique concurrentielle. Mais cette analyse reste trop générale, le plus souvent un secteur se compose d’une diversité de segments qui ne se subissent pas la concurrence de la même manière ni avec la même intensité. Cela conduit à scinder le secteur en unités homogènes appelées « les groupes stratégiques ».3- l’analyse des groupes stratégique a- le concept de groupe stratégique