Iii- les outils d’analyse du positionnement stratégique

– la poursuite du volume pour proposer des prix plus bas et plus compétitifs (voir graphique précédent). On dira que la courbe d’expérience conduit à deux conclusions importantes : L’entreprise doit éviter une dérive de coût en suivant la courbe d’expérience ; Elle doit toujours s’efforcer d’être leader sur son marché. – relation effet d’expérience et croissance du domaine d’activité Une stratégie fondée sur l’effet d’expérience est une stratégie de coût, ce type de stratégie n’est raisonnable qu’en période d’expansion. Si la croissance du domaine d’activité est faible ou nulle, les parts de marché sont difficiles à faire évoluer, tout d’abord comme la production augmente à un rythme lent, le taux de baisse des coûts tend vers zéro. En outre, tout gain d’un participant au marché se traduit forcement par la baisse de la production d’un concurrent qui va d’ailleurs réagir agressivement. Si en revanche, il y a une croissance forte du domaine d’activité, les coûts continuent à baisser très rapidement et l’entreprise dont la production augmente plus vite que l’activité dans son ensemble va voir sa part de marché augmenter sans affecter celle de ses concurrents. En résumé, c’est dans les périodes de croissance qu’il faut bien augmenter la part de marché et investir dans un domaine d’activité afin de se retrouver dans une position confortable lorsque la croissance se ralentit. De plus l’effet d’expérience joue comme une sorte de barrière à l’entrée dans un secteur en dissuadant des concurrents potentiels qui n’ont donc pas pu accumuler l’expérience.4- effet d’expérience et stratégies de prix La courbe d’expérience peut conduire à de nombreuses stratégies de prix dont les principales sont les suivantes : – stratégie de dumping – stratégie de domination – stratégie d’ombrelle – stratégie de rattrapage – stratégie d’abandon5- les limites de l’outil La notion de l’effet d’expérience, parce qu’elle repose sur les coûts, est très utile pour développer des avantages concurrentiels fondés sur les coûts. Mais, il serait hasardeux d’établir un lien de causalité entre les coûts, l’effet d’expérience et la rentabilité des entreprises. On observe dans la réalité que des entreprises de tailles différentes sont pourtant également rentables. En outre, si la relation entre coûts et expérience était parfaite, il serait impossible d’expliquer comment une entreprise dominante peut perdre sa position. Les coûts ne sont pas les seuls déterminants, en effet, l’expérience ne pas avec la même intensité selon les secteurs parce que chaque concurrent peut avoir sa propre expérience (propre technologie, procédés de fabrication, conception des produits…), ainsi deux concurrents ayant des volumes de production différents peuvent avoir des coûts unitaires de production similaires : il faut tout simplement avoir deux technologies différentes qui les placent sur deux courbes d’expérience similaires. II- les matrices d’analyse stratégique. Les matrices sont des outils d’analyse d’un portefeuille d’activités, elles ont pour objet l’allocation des ressources au niveau d’un portefeuille d’activités de la firme. Apparus dans les années soixante, et leur succès a été très rapide. Chaque cabinet conseil de stratégie a rapidement développé sa propre matrice. Les plus célèbres sont :1- la matrice BCG