Iii- les outils d’analyse du positionnement stratégique

– Activités « vedettes » : elles créent d’importantes liquidités mais requièrent en même temps beaucoup de ressources pour assurer le maintien de la position concurrentielle sur un marché en pleine croissance. – Activités « vaches à lait » : elles produisent plus de liquidités qu’elles n’en exigent et permettent de financer d’autres activités ou DAS. – Activités « dilemmes » : il s’agit d’ opportunités insuffisamment exploitées, intéressantes en raison du taux de croissance du marché. – Activités « poids morts » : elles constituent en quelque sorte des « pièges » à liquidités du fait du faible montant de liquidités créé et nécessaire au maintien des opérations.Préconisations stratégiques : Les « vaches à lait » doivent être en nombre suffisant pour financer les « vedettes » et les « dilemmes » bien choisis qui deviendront des « vaches à lait », et peu de « poids morts » dont la liquidation n’affectera pas trop le chiffre d’affaires global. Du positionnement de chaque activité dans la grille se déduisent des recommandations stratégiques qui devraient lui être appliquées : l’idée est simple, maintenir les « vaches à lait » sans y investir trop de ressources, et consolider avec celles – ci les « vedettes » et les dilemmes retenus puis rentabiliser au maximum les « poids morts » avant de se retirer sauf perspectives de marché en développement.2- la matrice ADL Pour apprécier la position compétitive de l’entreprise sur un DAS donné, la matrice ADL propose deux dimensions qui sont qualitatives : – le degré de maturité du secteur – la position concurrentielle dans le DAS Pour apprécier l’intérêt d’un métier, il faut remettre en cause le taux de croissance du marché qui est très difficile à évaluer. En fonction de chaque phase vont être précisés les caractéristiques financières, les armes concurrentielles et les moyens d’actions différentes. Les premières phases sont très risquées financièrement alors que les dernières dégagent suffisamment de ressources financières importantes (plus de liquidité). La deuxième dimension est déclinée en cinq niveaux qui peuvent être évalués en mesurant l’ensemble des atouts qualitatifs et quantitatifs que possède l’entreprise par rapport à ses concurrents. L’ensemble des facteurs pris en compte fait l’objet d’une notation comparée entre le DAS et les concurrents, en tenant compte d’une pondération, une évaluation globale conduit à classer les DAS de l’entreprise sur une échelle à 5 positions distinctes : – la position dominante : concerne les activités qui possèdent une grande supériorité en raison de leur nombre d’atouts. L’entreprise contrôle ses concurrents et dispose d’une marge de manœuvre importante. – La position forte : celle qui concerne les DAS qui disposent des moyens d’actions importants. L’entreprise bénéficie d’une certaine indépendance d’action et sa position à long terme ne dépend que très peu des actions des concurrents. – La position favorable : tout en possédant quelques forces, les activités de cette position sont malgré tout contraintes par les conditions créées par le leader du marché. L’entreprise possède des ressources et des compétences sur lesquelles elle peut s’appuyer pour améliorer sa position compétitive.