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Open in new tab Master : Management Stratégie et Finance d’Entreprise
Processus stratégique
Thème : Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales FES
Le modèle ADL : une approche multifonctionnelle Le modèle ADL : une approche multifonctionnelle
Année universitaire 2008-2009
PLAN
Introduction Axe1 : Le modèle ADL : une approche organique A/ Fondements de la matrice B/ Analyse de la matrice ADL Axe2 : Evaluation de la matrice ADL A/ Les prescriptions stratégiques B/ Les axes stratégiques C/ Portée et limites du modèle ADL Conclusion 2
INTRODUCTION Les modèles de portefeuille d’activités sont le résultat d’une conscience professionnelle de l’intérêt de la stratégie pour l’entreprise et l’aboutissement logique des stratégies de diversification adoptées par les grandes entreprises aux années 60 et 70. Ces modèles ont permis de mettre en lumière un arsenal stratégique et ont également permis de banaliser ses outils et de rendre le domaine de la stratégie de plus en plus accessible. Les matrices d’analyses stratégiques ont été élaborées à partir d’analyse empirique approfondie permettant de se baser sur les lois économiques des choix stratégiques de l’entreprise1. L’approche ADL qualifiée de dérivée du BCG, elle s’est attachée à des critères plus qualitatifs telque le concept de cycle de vie du produit (degrés de maturité du secteur) et la position concurrentielle. Vu l’intérêt du modèle, le premier axe est réservé fondement de la matrice ADL et le second axe sera réservé aux évaluations de la dite matrice.I- Le modèle ADL : une approche organiqueA- Fondements de la matrice Modèle d’analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et le modèle Mc Kinsey, le modèle ADL va plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet une matrice d’analyse de portefeuille d’activité de l’entreprise qui repose sur deux dimensions : la position concurrentielle et le degré de maturité de l’activité1- La position concurrentielle : elle est appréciée à partir des forces de l’entreprise par rapport au facteur clés du succès dans le domaine d’activité stratégique (DAS). Partant de ses facteurs, la position de l’entreprise sera qualifiée de dominante, forte, favorable défavorable et marginale selon l’importance des forces de l’entreprise par rapport aux concurrents. (tab.1)
1A.MOUSSA « Les approches de la stratégie d’entreprise », thèse d’Etat, université Sidi Mohamed Ben Abdellah, 2001, p. 91
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Tableau1 : Positions concurrentielles possibles dans la méthode ADLPositionsconcurrentielles Caractéristiques1- Dominant • Est capable de contrôler le comportement des ses concurrents (en matière de performance ou stratégie) • Dispose de plus vaste choix d’option stratégique, indépendamment de ses concurrents2- Forte •Est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa position à long terme3- Favorable • Dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies • A de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme4- Défavorable(défendable) • A des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation des ses activités • Subsiste généralement du fait de la tolérance (volontaire ou non) des concurrents plus importants •A des chances moyennes (ou inferieures à la moyenne) de pouvoir maintenir sa position5- Marginale • A des performances peu satisfaisantes actuellement, mais des possibilités d’améliorer sa position • Peut avoir les caractéristiques d’une position meilleur, mais présente une faiblesse majeure • Peut survivre à court terme, mais doit améliorer sa position pour avoir une chance de survivre à long terme
Source : ADL cité par Michel GERVAIS, stratégie de l’entreprise. 4e édition. P.110
2- Le degré de maturité de l’activité : c’est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son potentiel. Le concept de maturité d’activité est une transposition du concept du cycle de vie du produit. Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance, maturité, vieillissement, à chacune d’elles correspondent des indicateurs. (Tab. 2) Tableau 2 : Indicateurs de détermination de la maturité d’un secteur
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Phase
Indicateur
Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
2 Cité aussi par J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation 5e édition P.132