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bien dessinés. Son utilisation est cependant complexe, car il requiert beaucoup d’informations. Ses limites sont de deux ordres : En insistant sur les stratégies particulières, ce modèle tend à masquer le fait que les règles et les structures, dans le cadre desquelles ces stratégies s’exercent, sont aussi des instruments de pouvoir. Ainsi une large partie des ressources dont disposent les acteurs pour influencer les décisions (autorité, budget, personnel d’étude) dépend de décisions d’organisation qui ne sont pas traitées dans les modèles élémentaires. Il néglige également l’existence d’éléments qui transcendent les stratégies particulières : valeurs communes, projets, identité. Tous ces éléments peuvent orienter l’action plus sûrement que tout processus de négociation, car ils peuvent exister en dehors de toute discussion. 4) Le modèle de la poubelle a) Présentation Le modèle de la poubelle formulé par J. March, M. Cohen et J. Olsen considère une décision comme le produit de la rencontre fortuite, lors d’une circonstance particulière (opportunité de choix), de problèmes (en suspens), de solutions (toute prêtes) et de décideurs plus ou moins concernés (participants). Les opportunités de choix sont les occasions par lesquelles une organisation est censée produire une ou des décisions (signature de contrat, embauche ou licenciement, réunions budgétaires, comités de planification, etc.). Les problèmes sont tout ce qui implique les membres de l’organisation dans et hors l’organisation à un moment donné ; cela dépasse largement les problèmes de gestion, pour inclure les soucis familiaux ou écologiques. Les solutions sont les réponses en quête de problèmes : elles recherchent une ou des questions pour pouvoir être mises en œuvre. Les participants sont les acteurs présents lors d’une opportunité de choix. Comme ils n’ont en général plus de possibilités de participation qu’ils n’ont de temps disponible, leur présence, face à une opportunité, n’est pas garantie, pas plus que leur implication. 7