3. C omment utiliser Kaisen ? 3.1 Amorcer la démarche La mise en place de Kaizen exige un changement fort de la culture interne, depuis le haut de la hiérarchie de l’organisation, jusqu’au niveau le plus bas (habituellement la production) pour réussir. La direction aura la responsabilité de susciter la culture et l’environnement nécessaire, encourageant l’encadrement intermédiaire et les opérateurs de la production dans l’exécution de Kaizen à leur niveau. Comme le dit Masaaki Imai, la réalité est dans l’endroit où le produit est créé – dans le Gemba – pas dans nos bureaux ! Par conséquent, le concept global de Gemba Kaizen, très popularisé aux Etats-Unis par Toyota dans les années 80, est de donner aux ouvriers les moyens et le pouvoir de résoudre des problèmes. Pour cela, l’organisation doit admettre que toutes les personnes ont la capacité de contribuer à l’amélioration par des suggestions valables. Il est conseillé, alors, de créer et de mettre en place un bon système de suggestions et d’analyse d’idées, ainsi que de la motivation active de celles-ci. Pour démontrer et susciter la puissance du Kaizen, il doit exister des groupes d’actions rapides d’amélioration. Ces groupes sont constitués par des personnes venant de telle ou telle hiérarchie de l’organisation, qui exécutent la philosophie de Kaizen dans un temps très court, cinq jours – ils sont l’ » attaque éclair » des événements de Gemba Kaizen (l’ » attaque éclair » signifie des actions d’exécution rapide et efficace). Pendant que le Kaizen souligne la vraie action, l’équipe doit se tenir prête à « mettre la main à la pâte » sur le sol de l’usine, en développant, en testant, et à mettre au point des solutions, seulement avec les moyens existants dans le secteur. Les résultats immédiats sont en effet impressionnants : en seulement cinq jours, des réductions de 30% à 80% sont obtenues (en moyenne) sur quelques processus en causes!
3.1.1 La planification