3.1.2 L’état des lieux
Codifier toutes les tâches Décrire les standards d’opérations actuels, le processus Informer les membres de l’équipe sur le projet et la méthode Se rendre sur les lieux / le poste et identifier les problèmes Déterminer pour chaque étape du processus ses faiblesses Schématiser de manière concrète les relevés (plan, mesure de temps, distance…)
3.1.3 L’objectif à atteindre
L’objectif doit être clair, mesurable et quantifiable Les améliorations doivent être indentifiables Tout le monde doit pouvoir visualiser l’avancement des travaux 3.2 Méthodologies de mise en place La méthode KAISEN signifie l’amélioration continue. Il ne peut pas se passer une journée sans qu’il y ait une amélioration quelque part dans l’entreprise. Elle est constante. La réussite d’une entreprise dépend de la capacité à progresser plus vite que les autres. Le progrès peut résulter de 2 modes de changement qui sont soit l’amélioration continue, soit l’innovation. Cette dernière consiste en des investissements importants qui génèrent des ruptures et qui nécessitent des adaptations difficiles voire longues à réaliser (cf. tableau ci-après). Le risque est important au niveau de l’innovation. L’amélioration continue est peu coûteuse, et ne nécessite pas de grands plans d’investissement. Il n’y a pas trop de risques pris, mais les gains peuvent être très importants. Cette orientation est préférée par son auteur IMAI. Il considère que cela doit occuper 50% du temps. Cela implique le souci permanent de la standardisation dans tous les domaines de l’entreprise. Elle doit être une véritable culture d’entreprise, un des éléments principaux de la culture. La culture d’entreprise recouvre le droit à l’erreur, la primauté aux faits réels ou concrets, le travail systématique en groupe trans-fonctionnel, pyramide inversée reposant sur le client, et primauté à l’étude des processus plutôt qu’à l’étude des résultats. 17