Kaisen : principe de l’amélioration continue

réelle est en général un véritable choc, car la productivité est faible. Il n’est pas rare de constater des taux de l’ordre de 50% seulement7.3 Mesurer la performance d’une machine L’analyse exhaustive des temps révèle ainsi que par rapport au temps d’ouverture de l’atelier (temps durant lequel il y a capacité théorique de travail, par exemple par la présence du personnel), la machine ne « travaille » que durant une fraction de ce temps. Il faut en effet déduire tous les temps accumulés durant lesquels la machine ne peut travailler, pour des causes d’arrêts planifiés. Ces arrêts, bien que qualifiés de « planifiés », ne sont pas toujours intégrés dans la planification, ce qui explique au moins en partie les écarts. Les pertes de temps ne se limitent pas à ces arrêts planifiés, car durant le temps de production possible, des perturbations interviennent, mettant la machine à l’arrêt ou la ralentissant. Lorsque cette proportion de perturbation est connue, on se rend compte que le temps de production génère des produits bons et des défectueux. Or seuls les produits bons sont « utiles », c’est à dire vendables. Il doit être évident que seules les pièces utilisables et vendables génèrent du profit. Certaines pièces mauvaises peuvent éventuellement être récupérées, mais toujours au prix d’un surcoût. Certaines fois c’est une perte intégrale. La représentation sous forme de diagramme donne la décomposition suivante : 39