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Les enjeux et les défis auxquels sont soumises les entreprises ne leur laissent pas toujours le temps pour mener les actions d’amélioration à cette allure, une autre approche est donc nécessaire, mais qui doit reprendre les facteurs clés de succès du Kaizen : • Participatif (les personnels concernés sont les acteurs, ils font eux-mêmes, en groupes) • Compréhension des enjeux, des avantages pour l’entreprise, les clients et les bénéfices pour les participants Le Kaizen Blitz ou Kaikaku (Changement radical) est une approche de type Kaizen dans laquelle on joue sur un sentiment d’urgence et dans laquelle on focalise les énergies sur un thème à améliorer ou des problèmes à résoudre. Il s’agit de créer un changement radical en peu de temps. Le chantier La mise en oeuvre du Kaikaku, qu’on l’appelle Kaizen Blitz ou Hoshin, se fait traditionnellement sous forme de « chantier », c’est-à-dire le travail focalisé sur une zone et un thème défini, en un temps limité. Les chantiers importants sont menés le plus souvent sur une semaine, du lundi au vendredi. Des chantiers plus modestes peuvent être menés sur des durées plus courtes, il s’agit alors essentiellement de mise en œuvre et moins d’élaboration de solutions. La tension positive créée autour d’un chantier Blitz est un fusil à un coup : il n’y a pas de droit à l’erreur sous peine de décrédibiliser la démarche et démotiver les participants. Pour qu’un chantier Blitz soit un succès, il faut : • un thème, une zone, objet du chantier, dont la transformation sera un signal fort envers les personnels et démontrera les bénéfices de cette approche, • un travail préalable de recueil de données et de faits, de manière à disposer de la « matière première » lorsque le groupe va travailler à la résolution des problèmes et à l’amélioration ciblée, • un animateur capable de gérer la tension du groupe, de l’amener à l’objectif Piège Le piège classique avec une approche Blitz est de se laisser séduire par la rapidité et l’ampleur des changements, au point de privilégier cette approche, voire ne plus utiliser que celle-ci. Le danger est alors de faire reposer toute la démarche de progrès sur quelques » champions « , capables de mener de tels chantiers, mais non plus sur une vraie démarche participative que l’ensemble des personnels s’approprie et fait vivre 54