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INTRODUCTION

La communication de recrutement (image d’employeur) est devenue une composante essentielle de la communication globale des entreprises, au même titre que leur communication produits (image de marque) et leur communication institutionnelle (image institutionnelle) aujourd’hui. Et ce, pour plusieurs raisons : – pour recruter des candidats de qualité, aucune entreprise ne peut se reposer uniquement sur les candidatures spontanées lui étant adressées : au contraire, pour faire la différence (dans un environnement concurrentiel difficile), les entreprises ont besoin d’une stratégie de communication de recrutement performante leur apportant, au moindre coût, des collaborateurs correspondant parfaitement à leurs besoins ; – le comportement de l’entreprise comme employeur est désormais sous haute surveillance : elle peut , selon son discours et son attitude, susciter méfiance ou sympathie, attirance ou rejet, auprès du grand public comme auprès des candidats potentiels (ex. : innovation sociale, qualité du plan de formation, attention portée à l’intégration des jeunes, attention portée aux salariés en tant qu’individus, que personnes humaines). Ainsi, après avoir développé leur image institutionnelle et leur communication produits, les entreprises prennent donc aujourd’hui conscience de l’intérêt que présente leur image d’employeur aux yeux du public en général et des futurs collaborateurs en particulier. Le but n’est-il pas ici d’attirer les meilleurs candidats et pour cela les entreprises doivent pouvoir « jouir » d’une bonne réputation. A ce stade, il existe deux grandes sources de recueil de candidatures : interne à l’entreprise et externe à l’entreprise. Le but de ce mémoire étant de présenter de la manière la plus simple et la plus objective possible la communication externe des entreprises en matière de recrutement, leur communication interne en matière de recrutement ne fera l’objet que d’une présentation succincte au sein même de cette introduction. La source interne possède évidemment de nombreux avantages dont le principal est l’impact positif d’une promotion sur le climat général. Encore faut-il avoir une petite maîtrise de la gestion prévisionnelle. C’est ici la gestion des carrières et des parcours individuels qui intervient par le biais d’outils tels que les entretiens d’appréciation, les plans de formation et de développement, les bilans de compétences (cf. annexe 1 : les moyens à la disposition du 1

recrutement interne). Disposer d’éventuels candidats dans l’entreprise ne dispense pas de structurer la démarche du recrutement interne. Elle doit respecter des règles de confidentialité parce qu’elle expose les candidats à des risques. Elle doit organiser une sélection interne, vérifier les motivations de chacun et permettre d’étudier chaque dossier en profondeur. La diffusion d’une information relative au recrutement soulève le problème de sa confidentialité. Le niveau du poste à pourvoir, sa position plus ou moins sensible au sein de l’entreprise, le risque de discorde au sein des équipes en place, une discrétion nécessaire vis-à-vis de la concurrence peuvent inciter les dirigeants à conserver un caractère confidentiel au recrutement, et donc à limiter la diffusion de l’information au sein de l’entreprise. Dans ce cas, le directeur opérationnel concerné par le recrutement et la DRH réfléchissent ensemble aux candidats internes potentiels. Le directeur concerné identifie très rapidement ceux qui, dans son équipe, semblent présenter les comportements nécessaires et les compétences techniques suffisantes pour remplir le poste à pourvoir. De son côté, la DRH examine s’il est possible de proposer une mobilité interne à des professionnels qui travaillent dans une autre direction ou un autre service. Si aucun obstacle tenant à des considérations de sécurité (liée à la sensibilité stratégique du poste) ne s’oppose à la diffusion de l’information au sein de l’entreprise, la DRH utilise pour cela les modes de communication interne classiques. De nombreuses entreprises donnent ainsi aujourd’hui la priorité aux compétences internes : elles proposent dans un premier temps les postes vacants à leurs salariés. Le salarié de l’entreprise intéressé par l’offre de recrutement doit en général « affronter » les différentes étapes du processus de recrutement pratiquement comme un candidat externe. A ce stade, un court aparté sur la mobilité et la promotion interne est nécessaire. Ce sont des leviers de motivation individuelle et de dynamisme dans une entreprise. Selon la taille de l’entreprise, les circuits à utiliser sont extrêmement variés. L’une et l’autre sont à manier avec précaution afin de ne pas aboutir à l’effet inverse de celui recherché. Elles doivent être traitées avec la même rigueur que tout recrutement externe. Quelques règles simples sont à respecter : – faire une analyse des candidats internes potentiels par rapport au profil du poste avant toute proposition ; – avoir un entretien permettant de faire un bilan en profondeur sur tous les aspects du profil du poste ; – une plus grande transparence que lors d’un recrutement externe est à observer afin de mettre en place une stratégie gagnant/gagnant ; – en cas de refus, objectiver celui-ci et prendre le temps de l’expliquer à la personne concernée ; – en profiter pour analyser les possibilités de faire évoluer la fonction actuelle de la personne montrant un désir de changement. A ce processus de mobilité interne, il est donc nécessaire d’appliquer la même méthodologie dans la démarche et surtout la même rigueur qu’à une procédure de recrutement externe. En effet, la difficulté de réponses négatives et les problèmes qui peuvent être créés par un échec de recrutement prennent plus d’ampleur en mobilité interne et nécessitent d’être prévenus par une méthodologie laissant aussi peu de place que possible à l’arbitraire. Quand on désire embaucher, faut-il recourir au recrutement interne en même temps qu’on fait appel aux candidatures externes ? Cette méthode est théoriquement séduisante mais, dans les faits, elle fausse le processus de recrutement. D’une part, elle constitue souvent un alibi pour récuser, par l’intermédiaire du cabinet de conseil en recrutement, les candidatures internes qui n’ont pas la faveur de la Direction. D’autre part, elle crée un malaise au sein de l’entreprise. 2

Aussi est-il préférable de travailler d’abord sur la possibilité d’un recrutement interne avant de recourir à un recrutement externe. Dans le cadre de la politique de recrutement définie en amont, il est possible que pour certains postes (faible qualification du personnel sur ces postes en interne, compétences nouvelles demandées, besoin d’avoir des profils venant d’autres secteurs et/ou du « sang nouveau ») le choix soit de recruter directement en externe. La recherche de candidatures en externe s’effectue alors par de nombreux moyens, moyens que nous nous attacherons à décrire tout au long de ce mémoire. La recherche des candidats qui constitue la deuxième étape du processus de recrutement (cf. annexe 2 : le processus de recrutement) a comme impératifs d’informer, inciter et présélectionner les candidats éventuels correspondant au profil recherché. Il faut choisir la filière et/ou le support approprié, puis rédiger avec soin l’offre d’emploi à diffuser afin d’atteindre ces personnes dans les meilleures conditions, de retenir leur attention et de les amener à poser leur candidature. Parallèlement, cette offre doit être suffisamment précise et explicite pour dissuader les candidats ne correspondant pas au profil recherché. Après avoir vu dans une première partie les enjeux de la communication de recrutement pour les entreprises, nous nous attacherons dans une seconde partie à décrire les outils au service de cette communication de recrutement. Ces outils étant assez nombreux, ils permettent à leurs utilisateurs de diversifier leur politique de communication en les faisant fonctionner en cohérence. Nous nous attacherons également à donner les avantages et les inconvénients de ces différents supports de communication de recrutement en insistant bien sur le fait qu’il est indispensable de tous les mettre en commun et non d’en privilégier un seul. Ce serait une erreur fatale pour l’entreprise que de choisir une telle voie ! Nous ferons évidemment une place à part à ce nouveau moyen de communication qu’est l’Internet et à son rôle primordial au sein de la communication de recrutement. 3

1 ^ERE PARTIE : LES ENJEUX DE LACOMMUNICATION DERECRUTEMENT ET SA MISE ENŒUVRE

1.1 LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION DE RECRUTEMENT

Tout d’abord, le principal enjeu à relever pour les entreprises est celui de la qualité. Mettre en place une campagne de recrutement, c’est viser une bonne adéquation des candidats au poste et à l’entreprise les attendant plutôt qu’un volume de CV très coûteux tant en termes financiers (objectif : répondre à tous les candidats) qu’en terme d’image (réponses négatives faisant autant de déçus par rapport à la marque). L’optimisation des moyens, la pertinence des choix médias comme des promesses et le professionnalisme de la démarche sont autant de garanties pour que cet objectif de qualité soit effectivement atteint. Le second enjeu pour les entreprises est celui de l’image. En effet, communiquer pour le recrutement et autour du recrutement, c’est se construire une image d’employeur à laquelle l’ensemble de leur environnement commercial et institutionnel est de plus en plus sensible. 1.1.1 Un enjeu stratégique Dans les entreprises, le rythme des mutations s’est considérablement accéléré du fait des fusions, des acquisitions et de l’évolution des techniques et des métiers. Le recrutement n’échappe pas à cette logique qui exige 4