– Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l’entreprise pour les regrouper en segments stratégiques. – Le regroupement s’appuie sur les analogies en se basant sur deux critères :
la substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché (similitude concernant la clientèle, la fonction d’usage et leur mode de distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse.
le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétences particulières et sources de synergie). – La synergie provient de la combinaison de deux activités qui, exercées en commun, sont mises en oeuvre plus efficacement que lorsqu’elles sont exercées séparément. 3.3. Le marché pertinent – Qu’il s’agisse de découpage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer, lors de la segmentation stratégique, un autre critère, celui du marché pertinent. – Chaque segment stratégique a ses propres frontières géographiques qui sont soit locales, régionales, nationales ou internationales. – Cette délimitation géographique permet aux entreprises de mieux identifier leurs concurrents et de spécifier leurs parts de marché sur chaque segment. Remarques : – Chaque segment stratégique possède ses propres critères et sa propre frontière à un moment donné, mais ces derniers peuvent changer avec le temps. – Ces modifications peuvent provenir d’un changement de l’un ou de plusieurs facteurs clés de succès, notamment de ceux liés à la technologie, qui peuvent parfois entraîner des changements radicaux. – La segmentation stratégique doit donc être révisée périodiquement suivant les évolutions de l’environnement concurrentiel. 4. LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE – Raisonner à la bonne échelle :
une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le partage des coûts et les effets de synergie.
une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais surtout à négliger la spécificité des compétences requises par chaque activité. Chapitre 1 page 4/4 Support pédagogique Politique et Stratégie d’Entreprise © MEZGHANI L., FSEG Sfax – Respecter la double logique de l’offre et de la demande :
si on privilégie la demande, on risque d’aboutir à une approche trop marketing.
si on privilégie l’offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu’elle peut façonner son propre segment stratégique. – Segmentation et structure organisationnelle :
le cadre structurel de l’entreprise peut constituer un handicap majeur à l’inventaire des segments stratégiques car il ne recoupe que rarement ces derniers.
ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire à l’identification des segments et à la définition de stratégies cohérentes… – Portée de la segmentation stratégique
l’expérience montre qu’une mauvaise segmentation conduit à l’échec, tandis qu’une analyse pertinente est un atout pour réussir.
il n’existe pas de méthode infaillible pour réussir la segmentation, mais seulement une démarche itérative, où le résultat d’une segmentation donnée est confronté en permanence aux effets qu’elle produit sur la stratégie. La méthode Porter (1985) Dans son ouvrage Competitive advantage (1985), Porter explique que la segmentation s’impose lorsqu’on s’attaque à la question centrale du choix du terrain concurrentiel pour l’entreprise au sein d’un secteur : quels segments une firme doit-elle servir et comment doit-elle s’y prendre ?