La structure divisionnelle

1 La structure divisionnelle l’Europe, puis éventuellement à d’autres marchés, mais se sont peu fréquemment aventurées dans des pays de culture trop différentes de celle de l’Ouest. Au Canada, en fait, on rencontre couramment un cas particulier de ce type de structure : la filiale d’une entreprise américaine qui fabrique des produits créés en fonction des spécifications américaines à l’aide d’installations conçues aux Etats-Unis. Ces filiales n’ont aucun contrôle sur leur stratégie, et elles ont bien sûr été créées à cause des droits de douanes canadiens sur l’importation des produits manufacturés. Il est intéressant de constater que ces entreprises ont souvent réagi aux attaques des nationalistes canadiens en disant que tous leurs salariés, sauf un, sont canadiens. Ce « un » est bien sûr le PDG placé à la tête de la filiale pour recevoir les ordres du siège new-yorkais.  Le système technique. Bien entendu, 1a divisionnalisation n’est possible que si le système technique de l’organisation peut efficacement être séparé en segments, un segment pour chaque division. Pour les entreprises qui n’ont qu’une seule ligne de produits, la question qui est en jeu n’est pas celle de la taille, mais celle des économies d’échelle et des coûts de transports : un producteur d’aluminium conservera une structure fonctionnelle. Lorsque par contre l’entreprise opère avec des lignes de produits diverses, la divisionnalisation est la règle puisqu’à des produits équivalents correspondent naturellement des systèmes techniques équivalents. Certaines observations, cependant, conduisent à penser qu’il existe une relation plus importante, quoiqu’indirecte, entre économies d’échelle et divisionnalisation. Les organisations qui doivent réaliser des investissements très importants dans des installations techniques — aluminium, acier, et autres « poids lourds » de l’industrie américaine — ont tendance à ne pas diversifier; et lorsqu’elles diversifient elles n’ont pas tendance à divisionnaliser (Rumelt, 1974; Wrigley, 1970). Pour être plus précis, elles ont, en tant que groupe, très peu d’enthousiasme pour la diversification « horizontale » — dans des lignes de produits parallèles ou totalement nouvelles. Etles diversifient, mais « verticalement » en intégrant les activités amont et aval de leur propre production. Mais, comme nous le verrons plus loin, l’existence d’interdépendances très fortes entre ces activités successives les conduit à une forme incomplète de divisionnalisation. ,  L’environnement Pour les quatre autres configurations, l’environnement qui constitue le cadre naturel d’existence de l’organisation est défini par références aux dimensions de stabilité et de complexité. Par contre, l’environnement naturel de la Structure Divisionnalisée est défini par une dimension plus restrictive : la diversité des produits. Le domaine d’application de cette structure s’en trouve considérablement restreint, par rapport à celui des autres configurations. Cependant, nous avons vu que la divisionnalisation entraîne l’usage de standards de performances appliqués par le siège aux divisions. Il en résulte que la Structure Divisionnalisée marche le mieux lorsque les environnements des divisions permettent l’élaboration de telles normes, c’est-à-dire lorsqu’ils ne sont ni très complexes ni très dynamiques; en fait ce sont les mêmes environnements qui favorisent la Bureaucratie Mécaniste. Tout ceci conduit à une spécification précise des conditions qui donnent le plus souvent naissance à ce type d’organisation : la Structure Divisionnalisée est la forme