La structure divisionnelle

1 La structure divisionnelle structurelle adoptée par une Bureaucratie Mécaniste qui opère dans un environnement simple et stable (typiquement sans économies d’échelle importantes) et qui a diversifié horizontalement ses lignes de produits ou de services. Cependant, lorsqu’une organisation cherche à imposer la divisionnalisation à des unités qui opèrent dans d’autres environnements — complexes ou dynamiques — où les résultats ne peuvent pas être mesurés par un système de contrôle, en résulte normalement une structure hybride : la nature de cet hybride dépend du mécanisme de coordination utilisé par le siège pour remplacer le contrôle des performances : s’il s’agit de la supervision directe on a un hybride de la Structure Divisionnalisée et de la Structure Simple; •.’il s’agit de la standardisation des procédés de travail on a une bureaucratie à clones hybride entre Structure Divisionnalisée et la Bureaucratie Mécaniste; s’il s’agit de la socialisation, on a un hybride de la Structure Divisionnalisée qui a certaines caractéristiques d’une Bureaucratie Professionnelle (le siège cherche alors à contrôler les divisions en n’y nommant que des cadres en qui il peut avoir pleine confiance parce qu’ils sont passés par des programmes intensifs de socialisation ou parce qu’ils s’identifiaient déjà à l’organisation lorsqu’ils y sont entrés). La concurrence est une variable qui paraît lier environnement et divisionnalisation : Franko (1974), après avoir étudié les entreprises multinationales européennes, conclut que l’absence de concurrence peut retarder la divisionnalisation malgré la diversité des produits. De même, Scott (1973, p. 141), a trouvé que la divisionnalisation a gagné du terrain plus rapidement aux Etats-Unis lorsque la législation antitrust et les conditions économiques augmentaient la pression de la concurrence, et en Europe lorsque de telles pressions étaient suscitées par la création du Marché Commun et par l’importance de la demande dans les années soixante.  L’âge et la taille. Stopford et Wells (1972) soutiennent que la diversification est le seul facteur conduisant à la divisionnalisation et que la taille n’a en soi aucune influence. Mais, ça n’est sûrement pas par hasard qu’en 1968, d’après les données de Wrigley, 99 % des cent plus grandes entreprises américaines (et 88 % des 500 plus grandes) utilisaient une version ou une autre de la Structure Divisionnalisée. Mais l’hypothèse de configuration étendue, selon laquelle tous les paramètres de conception et toutes les variables de contingence sont liés en un système unique dont chaque élément est bien souvent une variable à la fois dépendante et indépendante; sans qu’il y ait peut-être d’influence directe, le fait est que les organisations ont tendance, lorsqu’elles grandissent, à diversifier puis à divisionnaliser. Les raisons en sont multiples. Une des raisons est la protection : les grandes entreprises industrielles ont tendance à être organisées à la façon de Bureaucraties Mécanistes, et ces structures essayent d’éviter les risques. La divisionnalisation répartit les risques. Par ailleurs plus une entreprise grandit vis-à-vis de ses concurrents, plus elle domine ses marchés traditionnels et moins elle peut continuer son expansion — à cause de la saturation du marché ou des lois antitrust —: l’entreprise doit alors diversifier, puis divisionnaliser. De plus, la divisionnalisation produit un groupe de directeurs généraux agressifs qui poussent à plus de diversification et plus de croissance. En fait, beaucoup d’entreprises sont devenues si grandes et si diversifiées que la Structure Divisionnalisée telle que nous l’avons vue n’est pas suffisante. Elles utilisent une variante qu’on peut appeler la structure divisionnalisée multiple où les divisions responsables chacune de produits sont elles-mêmes regroupées en divisions sur la base des régions ou sur la base de gammes des produits (« groupes ») comme dans le cas de General Electric. L’âge de l’organisation est, comme la taille, lié à la divisionnalisation.