La structure divisionnelle

1 La structure divisionnelle Au sein de la structure divisionnelle, normalement, on aura intérêt à élaborer un manuel qui définit plus ou moins la structure de l’entreprise, les fonctions les composent, ainsi que les tâches que chacun doit accomplir au sein de l’organisation. N’oublions pas que la communication au sein de la structure divisionnelle est formelle entre le siège et les directeurs des divisions.

IV. Dynamiques des structures divisionnelle :

 Le passage à la divisionnalisation La diversification des activités qui résulte de l’évolution de la demande, des pressions de la concurrence, de l’apparition des technologies nouvelles, impose, comme l’a démontré depuis longtemps Chandler, l’adoption d’une structure en divisions autonomes, permettant de différencier les flux de production et de vente propres à chaque activité. Lorsque les activités se diversifient, la prise de décision exige de traiter une quantité de plus en plus élevée d’informations, qui sont elles-mêmes de plus en plus spécifiques. Dans une structure fonctionnelle, la direction générale est seule à détenir les informations nécessaires à l’intégration. Elle devient très vite un goulot d’étranglement incapable de percevoir et de traiter toutes les informations ; de transmettre et d’expliquer les décisions prises ; de coordonner les actions des unités fonctionnelles. De plus, la diversification exige de pouvoir conduire un raisonnement stratégique spécifique pour chaque segment. Il faut savoir quels sont les coûts propres à chaque activité et comment les contrôler. Ce sont ces missions qui échoient aux directeurs de division, qui négocient leur plan avec la direction du groupe et sont contrôlés « par exception ». Le passage des structures fonctionnelles aux structures divisionnelles et l’évolution des structures divisionnelles posent trois grandes questions :  Faut-il faire quelques grandes divisions ou un nombre plus élevé de divisions plus petites ; quitte à créer plusieurs niveaux hiérarchiques de divisionnalisation ?  Où faut-il placer les lignes de démarcation entre divisions et comment traiter les éventuelles superpositions et les interdépendances ?  Comment traiter au mieux les synergies exploitables et les cohérences à respecter entre activités ? Quels rôles et quels contenus donner, en conséquence, aux services fonctionnels centraux ? Lorsque les interdépendances sont fortes (par exemple, dans une intégration verticale, les produits appartenant tous à une même filière), il importe d’analyser soigneusement le flux interne de produits et de services, afin de placer les frontières entre divisions, là où les interdépendances sont les moins fortes, et minimiser ainsi les cessions internes de produits ou de services. Chez Hewlett-Packard, par exemple, les différentes divisions de produits et de systèmes peuvent librement acheter leurs composants, soit à la division spécialisée du groupe, soit à l’extérieur si le groupe donne son accord. En fait, il y a grande diversité de structures divisionnelles, qui découle des différences qui existent dans les logiques et les degrés de diversification des entreprises. La conception de la « fonction parentale » du groupe varie en conséquence.  Les stades de diversification/divisionnalisation