1 La structure divisionnelle Le renversement de l’évolution La montée des difficultés économiques dans le monde, à partir des chocs pétroliers des années 70, a peu à peu ralenti cette évolution vers la diversification et la divisionnalisation, et en a même parfois renversé le sens. La plupart des grandes entreprises, particulièrement en Europe occidentale, mais aussi en Amérique du Nord et au Japon, ont eu tendance à recentrer leur stratégie sur une technologie principale, ou une grappe de technologies cohérentes. BSN-Gervais-Danone, par exemple, a abandonné ses activités verrières pour se recentrer sur l’agro-alimentaire, ne conservant des premières que l’emballage des produits alimentaires, étroitement lié à son métier principal pour finalement choisir en 1995 de s’appeler Danone. L’abandon de certaines activités par Rhône-Poulenc (pétrochimie) ou Péchiney (chimie), la redistribution de la téléphonie entre Alcatel et Thomson, résultent de la même logique. Aux Etats-Unis, dès le début des années soixante-dix, le nombre des conglomérats a considérablement diminué. R. Rumelt a montré que leurs performances économiques étaient régulièrement inférieures à celles des entreprises diversifiées à produits liés. Cette observation conduit d’ailleurs les raiders des années quatre-vingt à éviter le plus souvent de fusionner leurs entreprises dans des structures communes. En matière de structure, on assiste à une évolution corollaire à l’évolution des stratégies (flèches pointillées de la figure 14.9). Les états-majors centraux et les grands responsables fonctionnels accroissent leur pouvoir en fonction de la poursuite des synergies de groupe. La priorité à l’avance technologique plaide pour des services de recherche, de développement et d’ingénierie fortement centralisés ; le poids des investissements qui en résultent et le coût croissant du capital donnent la primauté aux directions financières ; la gestion des cadres, la politique des salaires, la globalisation des relations avec les syndicats limitent les mouvements de décentralisation des directions du personnel. Les directeurs de division tendent à perdre de leur autonomie stratégique et ne retrouvent du pouvoir que grâce aux progrès de la collégialité dans la préparation des décisions stratégiques au niveau de l’ensemble du groupe.
Mono produit Produit dominant
Produits liés
Conglomérat