La structure divisionnelle

1 La structure divisionnelle  Problème des entreprises verticalement intégrées Dans beaucoup de secteur industriel (ciment, pétrole, sidérurgie, automobile, chimie) et même dans certaines activités de services (banques ou assurances, par exemple), les contraintes technologiques et les économies d’échelle laissent peu de possibilités de décentralisation. Chaque stade du processus technologique, chaque service support peut constituer une division, comme l’illustre l’organigramme de l’entreprise d’aciers spéciaux décrit dans la figure 14.9. Chaque division achète à un prix de cession interne ses produits ou services aux divisions en amont, et vend de même ses prestations en aval. Le problème est assez simple si la division peut acheter ou vendre librement à l’extérieur. Il suffit alors de se référer aux prix du marché (diminués de la marge pratiquée en moyenne dans le secteur), et la division dispose d’un compte d’exploitation et d’une autonomie de gestion confirme aux principes d’organisation décrit plus haut. Dans l’exemple donné, la division mine, qui vend plus de 50% de son minerai à l’extérieur, et la division fonderie et forges qui a des débouchés propres, tendent à avoir chacune leur propre structure commercial, différente de celle de l’acier et à se comporter comme des unités très autonomes. Le problème se complique sérieusement lorsqu’il n’y a pas de ventes intermédiaires à l’extérieur. Il s’agit alors de cessions internes de produits semi-finis, sans aucune référence à un prix de marché. Il serait artificiel de donner aux responsables de l’unité un objectif de profit, dans la mesure où les prix internes résultent d’un arbitrage au niveau du groupe, toujours contestable, et souvent contesté ! Dans l’exemple de la figure 14.10, il est bien difficile de rendre l’aciérie indépendante du laminoir, compte tenu de la continuité du flux de production.de la même façon, la logistique, par essence au service de toutes les autres divisions, voit son efficacité dépendre de leurs besoins, et même de la qualité de leur gestion. Les cessions internes risquent de devenir une source de conflits et de paperasserie plus que de motivation et d’autonomie. Même si, aujourd’hui, les NTICs permettent de réaliser des progrès considérables, tant pour gérer les processus administratifs que pour flexibiliser les processus de négociation, la marge de manouvre reste étroite. Le succès dépend plus d’une culture et d’une identité commune que d’un perfectionnement des définitions de fonctions et des méthodes de contrôle.

V. le cadre d’existence de la structure divisionnalisée.

 La diversité des marchés Il existe un facteur de contingence qui, plus que tons les autres, pousse l’organisation à adopter la Structure Divisionnalisée : la diversité des marchés. Child (1977) par exemple, a décrit deux compagnies aériennes — toutes deux entreprises à hautes performances — qui avaient en commun de nombreux facteurs de contingence : leurs environnements, leurs flottes el leurs technologies étaient similaires (ces entreprises, toutes deux de grande taille, étaient en concurrence sur certaines lignes), et les décisions opérationnelles y étaient presque identiques. Seule différence majeure : l’une avait un ensemble de lignes plus diversifié et moins compact que l’autre; c’était aussi celle qui avait une Structure Divisionnalisée, l’autre ayant conservé une structure intégrée par fonctions. La relation entre diversification et divisionnalisation : les recherches ont montré que la divisionnalisation suit la diversification (avec un certain retard