La structure divisionnelle

1 La structure divisionnelle pour les entreprises européennes), et donc, comme le soutient Chandler, que la structure suit la stratégie. Mais la relation paraît aussi vraie dans l’autre sens : Une divisionnalisation encourage la poursuite de la diversification (Rumelt, 1974, p. 76-77; Fouraker et Stopford, 1968). La facilité avec laquelle le siège peut ajouter de nouvelles divisions à la structure l’encourage à aller dans ce sens; de plus, le processus produit un afflux régulier de directeurs généraux qui cherchent à gérer des divisions plus nombreuses et plus grandes; ceci paraît expliquer pourquoi Fopraker et Stopford ont trouvé que les entreprises américaines dont les activités étaient les plus diversifiées aux Etats-Unis étaient aussi celles qui avaient le plus tendance à développer des activités internationales. Il y a trois types de diversité de marchés : en terme de produits et services, de clientèle ou de région. En théorie, chacun de ces types de diversité peut conduire à la divisionnalisation. Pourtant, (a diversité des clientèles et la diversité géographique, en l’absence d’une diversité des produits 6a des services, conduit souvent à une divisionnalisation’ incomplète : le -siège est alors souvent encouragé à centraliser une bonne partie des décisions et des fonctions de support pour donner à toutes les divisions des normes opérationnelles communes. Cette centralisation et la concentration de certaines fonctions — dont certaines ont une importance critique pour la formulation des stratégies concernant les produits et les marchés — réduisent sérieusement l’autonomie des divisions. En fait, la structure est poussée vers celle d’une Bureaucratie Mécaniste intégrée dont les opérations sont divisées en unités constituées sur la base des marchés. Chan-non (1975, 1976) a trouvé que ce type de structure — qu’il appelle « l’hybride fonctionnel/divisionnel » ou la « structure à fonction critique » — est fréquente dans le secteur des services (assurance, chaînes de magasins, banques). Le terme de bureaucratie à clones sera utilisé pour cet hybride de la Structure Divisionnalisée et de la Bureaucratie Mécaniste où certaines fonctions critiques sont concentrées au siège et où les divisions sont identiques les unes aux autres (à l’exception de leur localisation). On trouve ce type de structure dans tous les cas de divisionnalisation régionale, et peut-être le plus fréquemment dans la distribution, les postes, les chaînes hôtelières et la restauration rapide, La Structure Divisionnalisée a aussi été observée dans certaines chaînes privées de télévision aux Etats-Unis (Lourcnço et Glidewell, 1975, p. 492-495). Cette structure est aussi utilisée dans l’industrie, quand un environnement simple et stable amène l’organisation vers une forme de Bureaucratie Mécaniste, et torique, de plus, la dispersion des marchés s’ajoute au caractère périssable de la production ou à l’importance des coûts de transport. Comme exemples couramment rencontrés on peut citer les boulangeries industrielles, les brasseries, la production de ciment et la mise en bouteille de boissons non alcoolisées. On a dans ces cas production et distribution dans chaque ville, soumises à des normes étroites que le siège élabore et dont il fait assurer le respect (le développement récent dans la région de Montréal d’une chaîne de boulangerie où chaque établissement a son propre four suggère que la structure de bureaucratie a clones peut exister dans le secteur industriel à une petite échelle). L’entreprise multinationale géante qui a des gammes de produits identiques dans divers marchés nationaux tend à ressembler à une bureaucratie  » Certaines fonctions critiques restent concentrées au siège — notamment le développement des nouveaux produits — et bien entendu les diverses filiales nationales doivent adopter leur production et leur marketing aux besoins locaux : plus les marchés sont divers dans leurs caractéristiques et / plus on a des forces qui poussent à la divisionnalisation. Mais ces entreprises peuvent éviter d’être sujettes à ces forces en se concentrant sur des produits qui peuvent être standardisés avec les mêmes normes pour tous les pays (Coca-Cola en est un exemple classique) ou en évitant les marchés dont les caractéristiques sont trop éloignées. C’est ainsi que les entreprises américaines ont typiquement commencé leur expansion internationale par le Canada avant de passer à