Le cas renault

pays, chaque C.M.R.) et dans chaque programme véhicule. Cette organisation fonctionnelle permet également une bonne communication transversale inter-programme et internationale. * Les équipes transverses Au nombre de 11, les équipes transverses ont fait figure de mini-révolution lorsque Carlos Ghosn les mis en place à son arrivée à la tête de Renault, comme il l’avait fait auparavant chez Nissan. Il s’agit d’équipes pluridisciplinaires, composées de représentants de différents métiers qui assurent cette mission en plus de leur travail régulier. Elles sont directement rattachées à Carlos Ghosn et au Comité de Direction. D’après la description faite par le service Communication de Renault, leur objectif est de « challenger continuellement la performance de chacune des fonctions et opérations en se basant sur les meilleures performances de chacune des fonctions de l’entreprise » (www.renault.com). En pratique, elles sont chargées de travailler sur une quinzaine de sujets précis établis par Carlos Ghosn, comme par exemple la réduction des coûts à tel ou tel niveau de l’entreprise, et doivent viser des résultats rapides et quantifiés. Elles enquêtent au sein des différents services de l’entreprise pour établir la méthode la plus efficace dans le but visé et tentent de la mettre en place à tous les niveaux de l’entreprise. Ces équipes sortent des hiérarchies et des structures habituelles. Les membres sont sélectionnés en interne sur la base de la motivation et de la capacité de travail. Une telle nomination est considérée comme une récompense. Cependant de mode de sélection peut poser des problèmes de management, puisqu’on peut voir par exemple le responsable marketing de la Modus en Espagne venir demander des comptes au directeur marketing Europe et lui imposer de changer ses méthodes de travail. En plus de cela, ces équipes étaient initialement prévues pour être temporaires. Cependant, la plupart existent toujours, les membres tournent. Il n’y a pas eu beaucoup de réels résultats, mis à part une surcharge de travail et une pression professionnelle accrue sur les salariées. Carlos Ghosn a dit à propos des équipes transverses : « Renault a mis en place des équipes transverses : des collaborateurs, de métiers et directions différentes, travaillent ensemble sur une thématique donnée. Leur mission : détecter partout, dans l’entreprise et dans le monde, toutes les opportunités de progrès pour faire plus simple, plus vite et mieux » www.lesechos.fr * Une structure matricielle à 3+1 dimensions Dans son ensemble, Renault combine ces 4 types d’organisation dans une structure matricielle à 3 + 1 dimensions. Pour rappel, les 3 dimensions principales sont : * Structure divisionnelle par zone géographique * Structure divisionnelle par programmes véhicules * Structure fonctionnelle La quatrième dimension englobant les 3 premières est constituée des équipes transverses Comme on peut le voir dans l’organigramme ci-dessous, les dimensions de sont pas totalement indépendante les unes des autres dans la chaine hiérarchique : plusieurs directeurs ont un rôle « multi-casquette » puisqu’ils cumulent le poste de directeur de métier et celui de Leader d’un C.M.R. De manière générale, l’organigramme du groupe montre bien la complexité de son organisation. Dans la pratique, cette structure rend la chaine hiérarchique peu claire, puisqu’un employé de Renault a entre 1 et 3 chefs et peut devoir rendre des comptes à un quatrième. Par exemple, le responsable marketing de la Clio en Argentine doit rendre des comptes au directeur de Renault Argentine et au C.M.R. Amériques, au directeur Marketing Monde (indirectement) et au directeur de programme de la gamme I (indirectement également) et peut être amener a devoir rendre des comptes à une équipe transverse chargée d’améliorer un processus le concernant.