Le cas renault

Cette organisation présente plusieurs avantages. Tout d’abord, les décisions en résultant sont généralement de bonne qualité, puisque elles nécessitent en général l’aval de 3 hiérarchies différentes, voire quatre. Il n’y a que très peu de compromis et les décisions sont prises quand tout le monde est persuadé de leur bien-fondé. En plus de cela, ce système permet une bonne remontée et une bonne résolution des problèmes, puisque celles-ci sont possibles à travers plusieurs hiérarchies donc plusieurs canaux. De la même façon, cette structure permet un bon apprentissage transversal au sein de l’entreprise, d’une part grâce à la communication au niveau mondial des différentes fonctions et divisions programmes imposée par les directeurs mondiaux, et d’autre part grâce aux les équipes transverses dont c’est l’objectif officiel. Enfin, grâce à tout cela, elle permet un cumul des perspectives globales et locales, indispensables aux entreprises de cette taille. D’un autre coté, ce type d’organisation peut présenter plusieurs inconvénients. Premièrement, à propos des décisions, elles sont certes bonnes, mais la contrepartie est qu’elles sont difficiles et longues à adopter. L’aval de 3 responsables nécessaire pour adopter une décision peut être long et compliquer à obtenir, puisque l’idée n’est pas d’arriver à un compromis, mais à ce que chacun soit pleinement satisfait. Ce système a le défaut de ne pas être très réactif. De plus, les équipes transverses ont pour but d’améliorer de l’organisation, mais leur fonctionnement est très chronophage. Leurs membres conservent leur métier en parallèle de leur participation dans les équipes, ce qui les amène à être souvent surchargés de travail. La pression est forte et ils peuvent être tentés de bâcler leur travail. Enfin, comme on a pu le voir, les équipes transverses posent également des problèmes de management du fait de leur rattachement direct à Carlos Ghosn et de leur exclusion des lignes hiérarchiques. Certains vétérans de Renault peuvent mal accepter de voir un jeune venir leur dire comment faire leur travail. De la même façon, certains rendent déjà des comptes à 3 supérieurs, devoir en rendre à une quatrième personne peut créer une pression supplémentaire inutile. * Une Structure transnationale On a pu voir précédemment que dans le cas de Renault, le siège à un rôle de gestionnaire de synergie (au niveau de l’alliance Renault-Nissan – voir plus bas) et de pilote de la stratégie du groupe (au niveau de Renault S.A.). Le siège accorde une indépendance assez forte aux différentes zones géographiques tout en les contrôlant grâce aux différents C.M.R.. Grâce à cette indépendance, ils sont d’efficace détecteurs des besoins locaux. La direction des programmes véhicules, responsable de la rentabilité globale du programme, permet de gérer et de répondre de manière globale aux besoins locaux. De plus, les différentes directions fonctionnelles sont chargées de maintenir l’apprentissage et l’innovation à tous les niveaux de l’organisation, et de conserver des relations transversales importantes entre les différentes fonctions et divisions du groupe. En somme, il y a le cumul d’une coordination globale et d’une réactivité locale. On parle dans ce cas d’une structure transnationale, qui va souvent de pair avec la mise en place d’une organisation matricielle. La plupart des grandes entreprises internationales fonctionnent sur ce modèle. 2. Les processus de coordination La structure est un élément clé de succès d’une organisation, Cependant, ce qui assure le fonctionnement effectif d’une organisation, ce sont les processus de coordination formels ou informels. Ces processus peuvent exercer un contrôle sur l’activité de l’organisation et par conséquent faciliter ou géner le déploiement de ses stratégies. Il existe six processus de coordination qui peuvent être appliquer de manière direct ou indirecte. En ce qui concerne le groupe Renault, nous allons citer les plus importants, ceux qui prédominent.