Le cas renault

Carlos ghosn prône une totale transparence de l’organisation qui se traduit par une supervision direct au sein des CMR, indépendant les uns des autres. Chaque personne à deux ou trois chef et doit rendre des comptes a chacun d’entre eux. Ce processus offre l’avantage de comptes rendus de relances. Il est Difficile de le mettre en place dans une grande organisation mais Renault a pris ces dispositions avec concepts partagés et la mise en place de services informatiques. Carlos Ghosn impose des objectifs à ses collaborateurs et attentes des résultats optimaux. Ce sont les “objectifs de la performance” dont des indicateurs ont été mis en place pour les contrôler. Le processus de coordination sur la contractualisation pour l’obtention des ressources pour élaboration d’un projet est aussi à citer. En effet, avant chaque nouveau modèle, élaboré sous la responsabilité du directeur programme, un contrat est passé à -2 ans, avec le comité exécutif. Les voitures ne sont pas complètement dessinées, mais les éléments marketing (clients, marchés…) sont prêts. A partir de tous les éléments, le contrat est formalisé et signé. Deux ans après, le comité exécutif effectue une vérification pour voir si le contrat a été respecté… Cela a pour avantage vérifier la performance, et de comprendre les erreurs de stratégies pour pouvoir s’améliorer sur les projets suivants. Enfin, les processus culturels qui sont difficiles à énumérer ont des conséquences importantes sur tous les collaborateurs du groupe. Chez Renault, Carlos Ghosn cherche à motiver son personnel non par la récompense financière mais en les impliquant dans la stratégie et l’organisation de l’entreprise. Les collaborateurs doivent prouver leurs valeurs pour progresser dans l’entreprise. Par exemple, les équipes transverses ne se composent que du personnel le plus motivé et compétent, c’est un véritable honneur de se faire choisir. 3. Les interactions internes En, interne, il s’agit essentiellement de déterminer à quel niveau de l’organisation le responsabilité des décisions stratégiques et opérationnelles doit être localisée. Il est primordial de bien définir comment les responsabilités sont réparties entre le centre et les périphéries. Le style stratégique du groupe Renault d’après Michael Goold et Andrew Campbell comme le contrôle stratégique. Le centre ne conçoit pas la stratégie en spécifiant les tâches des divisions, mais en façonnant les comportements des managers et en modelant le contexte dans lequel ils interviennent : le centre est un architecte stratégique. Le centre est censé contribuer à la performance des DAS de plusieurs manières : en définissant et configurant la stratégie globale, déterminant l’équilibre entre domaine d’activité et rôle de chaque DAS, définissant et contrôlant les pratiques globales, stimulant l’innovation et l’apprentissage organisationnel, fixant les standards et évaluant la performance Renault est une Organisation très formalisée mais les interactions informelles que nous ne pouvons pas énumérées et formalisées doivent jouer un grand rôle dans une entreprise de cette taille. 4. Les interactions externes * L’externalisation Le groupe RENAULT a pour politique d’externaliser, de sous traiter ce qui n’appartient au corps de métier de Renault. (ex : entretien avec Veolia ou encore la formation). En effet, Renault n’emploi que des personnes experts dans le secteur automobile et ne dispose pas de l’effectif suffisant pour le reste. De ce fait, il engage des prestataires à l’année, experts dans leur domaine. Nous pouvons aussi citer l’externalisation low-cost (Roumanie, base de données).