LA VENTE : UN MÉTIER « IMMENSE »
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Au contraire de toutes ces croyances, nous constatons tous les jours que les entre- ises les plus performantes ont élevé de façon drastique le niveau d’exigence dans les crutements de leurs forces commerciales. Ce qui d’ailleurs pose d’autres problèmes termes d’intégration et de management de ces nouvelles ressources. Cette exigence llustre aussi lors du recrutement de profils techniques ou d’experts qui ne peuvent us faire l’impasse sur la dimension relationnelle et commerciale de leur fonction. Au-delà des enjeux liés au recrutement, les questions récurrentes de nos clients nt aussi : Quelles sont les compétences clés à déceler dans nos viviers internes pour favoriser les évolutions vers les métiers commerciaux ? Et comment leur donner envie ? Comment évaluer le niveau de compétences de nos forces de vente ? Comment proposer des parcours d’évolution de carrière et de fidélisation des meilleurs commerciaux ? Finalement, on comprend facilement pourquoi la formation et le management s commerciaux deviennent un sujet stratégique pour nombre d’entreprises. Les irections générales ont jusqu’à présent différé ce sujet difficile en donnant la prio- é à d’autres investissements générateurs de performance. Elles ont maintenant fait le ur de la question. Pourtant grande a été leur imagination : qualité totale, Six Sigma, stèmes d’informations, ERP, réduction de coût et synergies, downsizing, reenginee- ng, fusions-acquisitions, etc. Aujourd’hui, les mêmes sont obligées de constater que l’efficacité finale reste core entre les mains du dernier représentant de l’entreprise face au client, c’est-à- re le vendeur. Qu’ils soient derrière le guichet d’une banque, chefs de rayon une grande surface spécialisée ou ingénieurs d’affaires dans l’industrie, ils détien- nt tous les clés de la transformation effective, face au client, des stratégies marke- ng et industrielles : Du point de vue de l’image de la société : ils sont la « tangibilisation » de l’entre- prise et de son image de marque. Par exemple : comment comprendre l’effet de contraste si fréquent entre le rêve vendu à prix d’or par des campagnes marke- ting extraordinaires et le brutal retour à la réalité de l’acheteur d’une voiture en concession. Du point de vue de la différenciation : toutes les entreprises souhaitent se différen- cier. À juste titre d’ailleurs. Comme l’expliquent Michael Tracy et Fred Wiersena dans leur best-seller mondial, The disciplin of market leaders, il y a trois stratégies majeures pour atteindre cet objectif : soit une domination par le rapport qualité/prix, soit une domination par l’excellence produit et notamment l’innova- tion, soit une domination par la qualité de l’intimité client (facilité et rapidité d’achat, qualité du service, qualité de la proximité…). La plupart des entreprises, à l’exception des modèles low cost, font le choix des deux dernières options pour maintenir le niveau de marge attendu par les actionnaires. Jusque-là, tout va bien.