INTRODUCTION
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D’ailleurs, il est rare d’écouter un grand patron sans l’entendre parler de son obsession d’innovation et/ou de service client. Mais ces stratégies ne sont vrai- ment payantes que lorsque le dernier maillon de l’entreprise face au client est conforme et cohérent avec les valeurs d’innovation et de qualité de la relation client que l’entreprise prétend véhiculer. Le respect du client, la qualité de la relation commerciale, l’attachement à la qualité du contact sont des notions faciles à décré- ter. Il est maintenant urgent pour beaucoup de les mettre vraiment en pratique.
2. En finir avec l’idée que la vente est un savoir-faire « mineur » qui s’acquiert très rapidement ou qui ne s’acquiert jamais
La France a un handicap certain en management : la plupart des patrons français, et particulièrement dans les grandes entreprises (à de rares exceptions près), n’ont pas pratiqué la vente dans leur carrière. On comprend donc parfaitement qu’il est diffi- cile intellectuellement pour ces mêmes patrons d’accorder une priorité à un sujet qui n’est pas dans leur cadre personnel de référence. Au contraire, les grandes entreprises anglo-saxonnes et européennes valorisent beaucoup plus fortement l’expérience commerciale pour la sélection de leurs dirigeants. Ceci induit naturellement une sensibilité plus forte et des investissements en conséquence vis-à-vis de l’efficacité commerciale. Nous pouvons à ce sujet apporter notre modeste témoignage. Aujourd’hui Halifax Consulting a une des plus fortes croissances du marché de l’efficacité commerciale en France. C’est d’abord grâce à sa reconnaissance auprès de filiales de grandes multinationales étrangères. Le plus souvent, ces mêmes sociétés ne nous posent d’ailleurs pas les mêmes questions que leurs homologues français. Il s’agit souvent pour les premières : – de renforcer des compétences ciblées par de nouveaux apports et/ou trainings spéci- fiques, avec des niveaux d’investissements réalistes et proportionnels aux attentes; – de donner un moyen supplémentaire aux managers pour atteindre leurs objectifs commerciaux. La formation commerciale est alors placée au même niveau de considération que le marketing ou la politique de distribution. Pour les secondes, il s’agit encore trop souvent de nous consulter avec des ques- tions parfois désarmantes : – Comment former, en 1 ou 2 jours maximum, notre force de vente qui n’a pas reçu de formation depuis 5 ans ? – Comment former nos managers au coaching de nos commerciaux ? Si possible sans prendre en compte le fait que ces mêmes managers ont été recrutés dans des contextes différents et sur des critères différents de ceux imposés aux nouvelles recrues. On peut également dire que, pour les filiales de multinationales étrangères, la question du retour sur investissement de la formation commerciale est une évidence.