INTRODUCTION
8
sourire forcé, offre gratuite, etc.). Pour obtenir un rendez-vous avec un décideur ultra sollicité, cela ne suffit plus… Les techniques d’entretien rigides sont immédia- tement repérées et laissent sous-entendre au client que le commercial présuppose que l’on peut lui « forcer la main »… Présupposé pour le moins blessant dans une société où le « sentiment de liberté » est un facteur clé de valorisation.
C’est aussi en pensant aux managers commerciaux, qui se sentent une réelle âme de coach, au-delà des faux semblants que nous avons voulu rentrer dans le détail. À la fois dans les compétences fondamentales, mais aussi au niveau des compétences plus pointues. Trop souvent, nous constatons que, malgré les bonnes volontés, les fondamentaux d’un bon coaching ne sont pas réunis. Soit parce que les managers s’appuient uniquement sur de l’intuitif qui trouve ses limites sur le plan pédagogi- que. Soit parce qu’on demande aux managers de coacher sur des méthodes livresques qui ne correspondent plus à l’efficacité intuitive qu’ils ont de leur métier. Nous souhaitons ainsi les aider à répondre à une question perturbante pour beaucoup : comment faire progresser les meilleurs ? En effet pour certains managers, ce n’est pas une question de volonté, ils l’ont. C’est davantage une question de vision du spectre possible des compétences commerciales qu’ils peuvent apporter ou faire travailler par leurs collaborateurs. Nous espérons que, pour nos lecteurs managers, la question sera désormais : par quel bout je commence ?
4. Donner des arguments à ceux qui doivent affronter les éternels préjugés sur le métier de la vente
À peine sorti de sa grande école de commerce, le fils d’un de nos bons amis commen- çait sa première recherche d’emploi. Intelligent, très motivé, ce jeune diplômé modèle recherchait alors un poste de commercial. « Si possible dans l’industrie » !… nous avait-il confié. Nous avions du mal à contenir notre joie de voir que ce type de spéci- men existait encore…
Quelques semaines après, et surtout quelques entretiens de recrutement plus tard, le discours n’était déjà plus le même. Désormais, ce que recherchait notre jeune ami, c’était un poste qui lui permette d’accéder rapidement à une fonction de marketing. « Je préfère travailler sur des projets transversaux !… » nous a-t-il dit alors.
Finalement, tout est donc rentré dans l’ordre…
Cette anecdote est une illustration supplémentaire des effets paradoxaux d’une certaine pudeur vis-à-vis de la fonction vente et/ou de l’impact de la communication de nombreux recruteurs. Vous en doutez ? – Pourquoi appeler « conseiller de clientèle » un collaborateur dont on attend d’abord la réalisation d’objectifs commerciaux ?