CONCLURE LA VENTE ET NÉGOCIER
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ncerne la stratégie de négociation, les différentes réponses possibles aux scénarios plus probables et l’utilisation des marges de manœuvre préalablement consti- ées. On pourra ainsi négocier, dans notre exemple, des aménagements spécifiques termes de services avec notre pôle logistique pour apporter à cet hôpital des réponses rticulières en termes de livraison, et pourquoi pas également une négociation pplémentaire avec le siège aux États-Unis pour revoir le taux de cession et la parité $ à l’intérieur du groupe. La négociation externe. De nombreux acteurs sont impliqués : les pouvoirs publics le ministère de la Santé via les AMM (Autorisations de mise sur le marché), les sociations de parents d’enfants affectés par cette maladie, les professions médicales, relais d’opinion ou médiatiques (associations de consommateurs, journaux, etc.), concurrents qui disposent d’une thérapie différente, les sous-traitants qui fournis- nt une molécule rare et complexe indispensable à la fabrication du médicament. utant de négociations ou de lobbying potentiels qui seront nécessaires pour mener bien la négociation principale (horizontale) de ce laboratoire avec les acheteurs de hôpital. La négociation horizontale devrait donc être, en théorie, l’aboutissement ou la sultante des trois autres négociations (verticale dans l’équipe, en interne avec son anagement ou son organisation et en externe par rapport à tous les acteurs péri- hériques). Dans la pratique, c’est souvent exactement l’inverse. On va négocier en terne dans l’urgence après s’être trouvé désarçonné, sans réponse, face au client. n s’emmêle les pinceaux en équipe, voire on se contredit face au client. Ou on gocie allégrement en donnant son meilleur prix pour s’apercevoir à la fin de ntretien que le client voit les concurrents le lendemain. On décide alors de rappe- r le sous-traitant pour lui demander de baisser son prix à son tour. Nous verrons ns la conduite de la négociation comment anticiper et éviter ces petits désagré- ents.
L’efficacité du vendeur consiste aussi à intégrer dans sa négociation des interlocu- urs variés chez son client qui ne sont pas nécessairement visibles ou connus de lui, ceci le plus en amont possible. Chacun a ses propres objectifs et se trouve face à s propres contraintes et ses enjeux, souvent d’ordre « politique » dans le compte. est l’un des éléments qui rend la négociation complexe dans un grand compte : tégrer ces jeux d’acteurs et comprendre les exigences de ces différentes personnes,
Analyse
Négo Externe Acteurs
Négo Interne Management
Négo Verticale Équipe
Négo Acheteur
Figure 4.2 – La négociation horizontale est la résultante des trois autres négociations