LES FONDAMENTAUX
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mais aussi et surtout pourquoi les personnes formulent ces exigences (quels sont leurs intérêts, qu’ont-ils à y gagner ou à y perdre ?) Pour le vendeur, il n’y a pas une négociation horizontale, mais des négociations horizontales avec parfois des objectifs contradictoires chez le client.
• Évaluer le rapport de force
S’adapter au contexte, c’est aussi savoir décrypter l’analyse objective du rapport de force. Avant même que les négociations ne se déroulent, on peut se sentir plutôt armé, bien préparé, voire tout à fait serein pour « entrer dans la danse » (engager les négociations). Mais force est de constater que, le plus souvent, nous rencontrons des commerciaux qui estiment se trouver dans une position plutôt défavorable, qui se sentent vulnérables, voire totalement désarmés face aux exigences de leurs interlocu- teurs avant une négociation. Info ou intox ? Pour les vendeurs grands comptes, souvent face à des enjeux de chiffre d’affaires élevés, cette pression ou cette « peur de perdre » peut être encore plus forte. Il convient donc de distinguer ce qui relève d’une vision objective, et ce qui relève de la pression naturelle des affaires ou d’une vision subjective de la part du commercial. On peut ainsi avoir le sentiment que : – on ne dispose que de très peu, voire d’aucune marge de manœuvre, de possibilité de « bouger » certains paramètres (prix, délais, clauses…). Parfois, l’enjeu concurrentiel peut nous laisser penser que tout est figé. Ainsi, de plus en plus de cahiers des char- ges de grands comptes, par exemple dans les services informatiques, précisent en amont que toute offre qui sera dans une fourchette de + 20 % de la moyenne ne sera même pas considérée. Une façon sympathique d’empêcher dès le démarrage toute velléité de se distinguer… Parfois aussi, le commercial est lui-même pris au piège en interne. Il dispose d’informations insuffisantes sur les coûts et les déterminants de la rentabilité de l’opération. Cela peut être une volonté de la part du management que de déléguer très peu de marge de manœuvre, c’est aussi souvent simplement un manque d’anticipation et de rigueur de gestion lorsque l’on vend des solutions « sur mesure ». Les acheteurs que nous rencontrons lors de séminaires ne cessent d’ailleurs de nous poser cette question lancinante : mais comment les commerciaux établis- sent-ils leurs prix initiaux et leurs planchers ? Tant la fixation des prix et des marges de manœuvre leur paraît souvent complètement aléatoire et non raisonnée. – le client ne nous communique pas ou peu ses réels besoins. Il nous manque certai- nes informations essentielles (données de marché, de concurrence, de calcul de coûts, de compatibilité technologique…) pour évaluer réellement l’intérêt du client pour notre offre. – nos interlocuteurs paraissent disposer de moyens de pression, ou d’atouts dans la négociation qui ne nous positionnent pas à égalité, particulièrement dans l’achat de « commodités », des produits ou services à faible valeur ajoutée facilement disponi- bles sur le marché.